Загуглив «one-on-one», вы вряд ли поймёте, что это инструмент менеджмента, а не название песни. One-on-one (O3) — это еженедельная встреча начальника и подчинённого. Популярной русскоязычной литературы, подробно объясняющей полезность и необходимость подобных митингов, нет. Сотрудники ISsoft, для которых О3 не просто знакомая аббревиатура, поделились с dev.by, как этот инструмент может пригодиться в работе.
О3 — инструмент начинающего руководителя. Этот термин стал популярным около пяти лет назад с выходом книги «The effective manager» Mark Horstman. Он подразумевает под собой несколько простых правил.
1. Руководителю следует проводить индивидуальные получасовые еженедельные встречи с каждым из подчинённых.
2. Он должен позволять подчинённому свободно говорить обо всех беспокоящих его темах и интересоваться его настроением, отношением к работе, восприятием перспектив.
3. Если вы знаете о своей склонности много говорить, то придерживайтесь разделения времени 15/15 или 10/10/10 минут. В первом случае сначала говорит подчинённый, потом руководитель. Во втором — третья часть встречи отводится на обсуждение будущего.
4. Руководителю следует вести журнал встреч.
5. Руководитель и подчинённый не могут быть друзьями. Но вы можете быть дружелюбным со своим подчиненным.
6. Первые восемь недель сотрудник должен получать только положительный фидбэк.
Следуя этим правилам, вы сможете легко контролировать и направлять своих подчинённых.
Андрей, Team Lead: кто-то относится со скептицизмом, кто-то с энтузиазмом
Вопросы есть всегда, но иногда они не очевидны. Моя задача поднять их все. Если когда-то будет совсем не о чем поговорить, вы всегда сможете достать «101 вопрос на O3».
Так или иначе, к О3 приводят управляющие должности. Я узнал про этот инструмент на тренинге для Team Lead. Вместе с PM решили внедрить такие встречи в наш проект и практикуем их полгода.
Сначала нужно научиться грамотно подходить к каждому собеседнику: кто-то относится ко встречам со скептицизмом, кто-то с энтузиазмом. Поэтому скептикам нужно объяснить цель таких встреч.
Изначально мы договорились о том, что на О3 нет подчинённых и начальников. Разговор идёт на равных и абсолютно конфиденциален. Также не бывает плохих идей. Каждый может предлагать любые, пусть даже самые бредовые, и они будут рассмотрены. В итоге, один на один человек не боится предлагать любые идеи, высказываться и обсуждать проблемы. Тогда как в группе коллег он вряд ли бы что-то говорил вообще. Благодаря этому правилу мы ввели много интересных мелочей.
Зачем же внедрять этот инструмент? Во-первых, чтобы улучшить работу. Прогресс заметен уже через 1-2 месяца. Второе — для улучшения атмосферы в команде, чтобы раньше увидеть потенциальные проблемы и наладить контакт с сотрудниками. О3 — механизм поддержания атмосферы в команде и выяснения проблем.
Александр, Tech Lead: one-on-one, в первую очередь, устраиваю с новенькими
Осознание надобности О3 происходит проще, если такие митинги проводили с тобой.
Про О3 знаю из опыта: два года назад со мной их проводил мой Project Manager. Полгода назад я стал Tech Lead и попробовал себя по другую сторону стола. Понимаю, что мне ещё многому нужно научиться.
Зачем и почему? One-on-one, в первую очередь, устраиваю с новенькими, так я интересуюсь мотивацией человека и подсказываю, какой лучше выбрать путь для развития. Во-вторых, такие встречи решают многие проблемы, о которых сотрудники стесняются или боятся говорить на групповых митингах.
Андрей, Director of Career Development: регулярные групповые митинги не то же самое
Про one-on-one узнал из книги «The effective manager» Mark Horstman. Она помогла упорядочить знания в голове и осознать ошибки. Раньше я выставлял завышенные требования к себе и сотрудникам, пытался копать слишком глубоко и сходу решать сложные проблемы. Сейчас понимаю, что искать выход из всех трудностей не надо, а требования должны быть реалистичными.
Провожу О3 уже полтора года. Вижу, что работа людей стала эффективнее, сотрудники — мотивированнее: они получают обратную связь, понимают, чего я от них хочу.
Начальник должен давать сотруднику самому найти решение проблемы. Мы можем обсуждать способы, я могу критиковать методы сотрудника, но вердикт должен выносить он. Моя задача лишь помочь найти эффективное решение и согласовать амбиции сотрудника с задачами компании. Тогда ему будет легче взяться за не очень интересные для него изначально задачи.
Многие начальники думают, что регулярные групповые митинги то же самое, но это не так. Возможно, результат будет идентичным, но не через месяц, а через год. Если ты никогда не общаешься с сотрудниками лично, то уровень доверия будет низким, люди будут прятать субъективные оценки и что-то недоговаривать.
Дмитрий, Delivery Manager: это не модный тренд, а андерграунд
Об инструменте узнал шесть лет назад с портала Manager tools. Теория гласила о Management Trinity: one-on-one, feedback, delegation and coaching. И я решил перейти к практике.
Чувства были противоречивые. Уверенности не хватало. Путём проб и ошибок отшлифовывалось понимание необходимости таких встреч. Сначала я делал ошибку, которую делают многие: зацикливался на исправлении проблем. То время было сбивающим с толку. Чтобы избежать отрицательных отзывов, я придумывал разные выходы.
Позже я осознал, что не нужно зацикливаться на решении проблем. One-on-one – способ установить хорошие отношения с людьми, с которыми работаешь. Если не доверять друг другу, то это не команда, а цех. А доверие строится на основе знания человека, понимании его поведения и мотивации. Если ребята будут доверять мне, то будет эффективность и успех в команде.
О3 — возможность уделить время постоянному узнаванию людей, того, что ими движет, мотивирует, почему они здесь, как сделать так, чтобы они были эффективнее, как они могут помочь тебе узнать твои сильные стороны, дать фидбэк. Не должно быть начальника и подчинённого, должна быть команда, где каждый выполняет свою роль.
Популярные ошибки
Многие думают, что знают людей, с которыми постоянно работают.
Проблема в том, что человек не всегда может проявить все свои стороны в рабочем процессе. Например, спустя несколько лет работы с одним сотрудником я начал проводить с ним ОЗ. Всегда был убеждён, что он замотивирован только на профессиональное развитие. Оказалось, для него такой же ценностью была работа и отношения в команде. Сидел и думал: как я мог не замечать этого два года, работая рядом!
- У позитивных людей в команде нет проблем и претензий.
Вот ходит человек, всегда улыбается, не высказывает никаких претензий, не говорит о проблемах. А через пару месяцев ты решаешь с ним поговорить, и на тебя выливается поток негатива и проблем, которых ты не видел. Если есть человек, который кажется надёжным и стабильным, он всегда окажется другим — закон Мерфи!
- Время укрепляет отношения и без личных встреч.
Только начиная общаться тет-а-тет, многие отношения выходят на новый уровень. Однажды с человеком не получалось просто наладить отношения по наитию. Назначили личные встречи и поговорили о том, чего каждый ждет друг от друга и работы — эффект был мгновенным. За пару месяцев отношения изменились кардинально.
- Проводить О3 нужно только с «проблемными» людьми.
К сожалению, за счёт устранения проблемы ты не сделаешь команду эффективнее. Она станет такой только потому, что твои сильные игроки становятся ещё сильнее. Вкладываться нужно в тех, на кого делаешь ставку. Если у меня есть полчаса, которые можно потратить на сильного или «проблемного», всегда выберу сильного.
- Нерегулярные встречи.
Отменяете встречу — ждите неожиданностей от того, с кем не увиделись. Теория говорит о том, что one-on-one должен быть еженедельным. Постоянно используя эту практику, вы создадите команду, которая в будущем сможет решать 90% проблем самостоятельно. Если же проект не долгосрочный, то вы поможете менеджеру, который будет работать с этим человеком дальше.
- Записывать ничего не нужно.
Я использую формат 15 минут/10 минут, потому что последние пять минут я трачу на записи того, о чём разговаривали. Спустя неделю и несколько О3 без записей сложно вспомнить, о чём шёл разговор с человеком.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.