Менеджер по продукту — странная должность в Силиконовой Долине. Вы почти генеральный директор. Но на самом деле — нет. Вы — «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего. В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас ее абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что. И, если честно, все сказанное — правда. И одновременно всё неправда, пишет на Medium Натан Крезуэлл (Nathan Creswell) .
Если серьёзно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе Дзен, и думаешь, что нашёл ответ — но нет. И так постоянно.
Я работал продакт-менеджером в SaaS-компании пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок).
Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».
И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.
Не переживайте, что вас ненавидят разработчики
Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому. Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий. Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что ещё сказать, у Стива Джобса все это было, но разве он не был самым лучшим менеджером продукта всех времён и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?).
Разработчики автоматически видят в вас врага. Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.
Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела, и вообще зануда. Если у вас этого опыта нет — вы бесполезны и некомпетентны.
Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что?!
Если же вы недостаточно нагружаете их, это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.
Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.
И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чём угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете.
«Где мой запрос функции, который я отправлял ещё три года назад?»
«Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?»
«Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?»
«Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта».
Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.
Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.
5 онлайн-курсов и интенсивов для Product Manager
5 онлайн-курсов и интенсивов для Product Manager
Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера
Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно — все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.
Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!
Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишённым всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить её в бриллиант?
У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля — то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.
Если вам выпадет шанс сделать что-то своё, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.
Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками
Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания — совершенно нормальное явление.
Как ещё вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как ещё вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как ещё ваша команда начнёт доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.
Тесное общение с разработчиками — это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов — адекватная замена общению.
Вы — всё
В самом начале вы «сейлз», менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.
И, если честно, в такое время вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидеть в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.
Но есть и другая сторона вопроса. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.
Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.
Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чём он помогает людям? И вообще, они им пользуются?
Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною — это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.
Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.
И если бы сейчас мне нужно было ответить на свое краткое парадоксальное высказывание в стиле Дзен, я бы сказал: «Поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми».
Это всё, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.
Перевод сделан компанией Interweb Pro.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.