Выживет ли аутсорс в Европе? ИТ-заказы разлетаются в тёплые страны

Кризис не только режет рейты в аутсорсе, но и перекраивает его географию. EPAM, которая к концу 2024 года может нарастить штат в Индии до 20% от глобального (так что Индия, возможно, сместит Украину с традиционно первого места), отлично демонстрирует этот тренд. Кажется, прощупывает почву для открытия офиса в Индии и LeverX.

Другое направление миграции аутсорса из Европы — Латинская Америка. EPAM туда тоже тянет. Например, платформа EPAM Anywhere развивается именно в сторону ЛатАм. А ещё аналитики отмечают быстрый рост аутсорса в Африке и предрекают, что Египет, Тунис, Марокко скоро составят конкуренцию традиционным игрокам ИТ-рынка. 

Что это движение означает для компаний и айтишников в Европе (хоть в Беларуси, хоть в Украине, хоть западнее)? Сокращения в дорогих локациях продолжатся, рейты покроет вечная мерзлота, и постепенно европейской аутсорс весь выйдет? Или немного всё же останется? Спросили беларусских участников рынка.

Что говорят о миграции в EPAM

Еще год назад Аркадий Добкин заявил, что в ближайшие несколько лет EPAM планирует удвоить численность сотрудников в Индии. Тогда их было около 6 тыс человек, к концу 2023 года — больше 7 тыс. А на майском Earnings Call была намечена новая перспектива — 20-процентная доля Индии в глобальном штате сотрудников к концу 2024 года. То есть не исключено, что в абсолютных цифрах количество индийских сотрудников уже через полгода составит около 9,5 тыс.

Ещё инвесторов интересовало, как низкие рейты в Индии сказываются на выручке компании. CFO Джейсон Петерсон признал, что индийский вектор начинает тормозить темп роста выручки, однако на прибыльности это не сказывается. С рентабельностью продажи труда тамошних разработчиков всё хорошо.  

— Рейты в Индии ниже, но рентабельность по-прежнему очень стабильна, — сказал Петерсон. — Так что это (сдвиг в сторону Индии. — devby) никоим образом не снижает прибыльность.  

А вот про качество работы индийских офисов в EPAM говорят, что 1) удовлетворены им; 2) оно выше, чем у конкурентов в том же регионе. И соответственно ценник тоже.

Почему проекты меняют локацию

«Всё всегда происходит из-за денег»

Фаундер сообщества IT sales&marketing, совладелица «Студии Сорокина и Кулинкович» и Академии нетехнического IT Skademy.by. Тамара Кулинкович настаивает, что всё всегда происходит из-за денег. 

Остаётся два вопроса: 1) получится ли победить внутреннюю конкуренцию в Индии, 2) получится ли той рабочей силой так же эффективно управлять, как беларусскими разработчиками.

Ещё причины

Но низкие рейты не единственный магнит для заказчиков. Особенно в случае, когда речь идёт о Латинской Америке. Вот какие причины для переезда в ЛатАм видит руководитель крупной сервисной компании с беларусскими корнями:

• Одинаковые часовые зоны с заказчиками из Северной Америки;
• Конкурентная цена;
• Постоянная нехватка ИТ-специалистов в США и Канаде;
• Привлекательность ИТ-сектора для молодых специалистов благодаря более высоким доходам в этой сфере;
•  Неплохой уровень образования, адаптация образования к нуждам ИТ-индустрии, растущий уровень английского языка;
• Кроме того, правительства этих стран активно поддерживают развитие ИТ-сектора, создавая благоприятные условия для бизнеса.
• Компании, как местные поставщики ИТ-услуг, так и заказчики, учатся. 20-30 лет назад индийский ИТ-сектор был совершенно небольшим, но сейчас там работают больше 5 млн специалистов, — говорит СЕО. — Компании заметили возможности для бизнеса и стали учиться, в том числе друг у друга, и масштабироваться. То же самое — чуть позже и в меньших масштабах — происходит в Латинской Америке. Сегодня там около 1 млн ИТ — специалистов, и спрос на них только увеличивается.

Создатель инвестфонда для стартапов-мигрантов в США Geek Ventures  Игорь Маханёк добавляет к перечисленным ещё один фактор — много хороших платформ для индивидуальных разработчиков, благодаря им айтишникам стало гораздо проще найти себе работу.

— А в тех странах просто огромное количество инженеров, — повторяет он известный довод.

Что касается общих таймзон, они особенно важны североамериканским стартапам, отмечает Маханёк, поэтому они стремятся нанимать таланты в Южной Америке.

А что насчёт качества?

«Проблемы могут возникать из-за культурных различий»

У нас принято подшучивать над квалификацией индийских (и не только) кадров. Насколько оправдан этот снобизм и как обстоят дела на самом деле? Кажется, важно различать качество работы и культурные особенности.

— Что касается качества, то не нужно переоценивать восточных европейцев и недооценивать другие регионы, — считает наш спикер-СЕО. — Бурный рост ИТ-сектора в Индии — прямое тому доказательство. 

Проблемы с качеством в этих регионах могут возникать из-за культурных различий, различных подходов к обучению и управлению проектами, а также из-за стремления большого количества людей быстро «войти в ИТ».

Часто невозможно найти отдельных профессионалов: они обычно руководят командами («подами») в 5-10 человек, являясь одновременно и точками входа в эти команды.

В Индии есть Accenture и Infosys, выполняющие проекты высокой сложности, с которыми не справятся большинство компаний в Восточной Европе. Есть там и небольшие компании, которые конкурируют за счёт цены, обещают всё что угодно, а не справившись, пытаются спихнуть ответственность на клиента.

Мы полагаем, что ИТ- специалисты из LATAM могут хорошо работать при правильном менеджменте и правильно построенных процессах. 

Ещё стоит отметить в целом низкий уровень английского языка для Индии (несмотря на государственный статус английского языка). Ситуация в LATAM улучшается, но и там уровень языка сильно зависит от страны.

«Качество индийской разработки растёт и становится серьёзным»

— Над качеством индийской разработки и менеджмента немного посмеивались, потому что так было легче переносить конкуренцию и встречались действительно курьезные случаи, — высказывает похожее мнение Тамара Кулинкович. — Индийцев много, и качество их работы разнится, есть и сильные дорогие разработчики. При этом ещё до кризиса 59% американских компаний покупали аутсорсинг именно в Индии. Качество индийской разработки растёт и становится серьёзным.

Что говорить, если крупнейшими цифровыми гигантами — Google, Adobe, Micron, Microsoft, IBM, Palo Alto Networks — руководят менеджеры индийского происхождения. Менеджмент начинает привлекать людей из понятной культуры и покупать аутсорсинг оттуда, это большая культурно-экономическая сеть, которую не так просто победить в открытой конкуренции. 

(Кстати, прямо сейчас в кафе, расположённом в минском БЦ с офисами ИТ-компаний, рядом со мной за разными столиками обедают два индийца).

В то же время вопрос культурного разрыва не праздный. Так, эксперт вспоминает, что в Африке рейты ещё ниже, но опыт открытия беларусских стартапов там показывает, что потери из-за культурной пропасти ведения проектов и отношения к обязательствам превышают экономию. Однако и эта ситуация не стоит на месте. 

— В то же время в Африку сейчас вливаются большие капиталы, так что через пару лет с ценой часа 4–10 долларов, нативным английским и французским и при активной работе мировых акселераторов Африка может стать ещё одним огромным конкурентом европейскому аутсорсингу, — считает Кулинкович.

Есть ли предел у этого процесса? Или утечёт всё-всё?

«Некоторые задачи сложно делегировать за границу»

Как полагает наш спикер-СЕО, миграция аутсорса может продолжаться до тех пор, пока компании видят в этом выгоду. Однако пределы существуют: не все задачи можно эффективно выполнить на расстоянии, и культурные барьеры могут создавать (и создают) значительные проблемы.

Также некоторые проекты требуют близкого взаимодействия с клиентом, что делает локальные команды более предпочтительными. А кроме того, существуют задачи, для решения которых нужно понимание местного рынка и специфики бизнеса, их сложно делегировать за границу. Поэтому технологии и методы управления проектами будут продолжать развиваться, но полная замена локальных специалистов на аутсорсинг вряд ли произойдет. Локальные и удалённые команды будут сосуществовать, дополняя друг друга, считает СЕО.

«Чёрные лебеди могут в один момент изменить рынок»

Игорь Маханёк тоже полагает, что в каком-то виде аутсорс в Европе выживет:

— Всё-всё никогда не утечёт, аутсорс вряд ли перестанет быть важной частью экосистемы в Восточной Европе. Просто западному миру будет интереснее покупать аутсорсинговые решения в ЛатАм и в Азии. Но когда рынок устаканится, какой-то спрос на аутсорс из Восточной Европы всё равно будет.

А Тамара Кулинкович, хоть и верит в сохранение локальных проектов, не берётся предсказывать пределы миграции.

— Маленькие локальные клиенты и проекты останутся точно, но качнётся ли маятник большого рынка назад к разработчикам из Восточной Европы, сложно сказать, — говорит она. — Есть море чёрных лебедей, которые могут в один момент изменить рынок, перессорить страны и изменить картину потребления. ИТ-услуги будут нужны всегда, другое дело, что компаниям нужно работать так, чтобы быстро менять бизнес-модель под изменения рынка. 

А что останется в Европе?

— Европе достанется большая часть местного рынка, — полагает Кулинкович. — Рынок Европы небольшой, но он есть. И есть поговорка: «Немцы отлично говорят на английском, но покупают на немецком» и так с большинством европейских стран. Поэтому, чтобы продавать в Европе, надо на фронте продаж иметь своего человека, очень похожего на местного. 

СЕО сервисной компании считает, что в Европе останутся высококвалифицированные специалисты, занимающиеся инновационными проектами и разработкой стратегически важных решений. Это может включать исследовательскую деятельность, разработку новых технологий и сложные интеграционные проекты.

— Наличие таких специалистов важно для поддержания конкурентоспособности региона и его технологического лидерства, — говорит он. — Компании также будут сохранять локальные команды для обеспечения качества и надёжности продуктов, особенно в критически важных отраслях — здравоохранении, финансах, кибербезопасности.

Что делать, чтобы осталось побольше? И надо ли что-то делать?

«Понимать и любить клиента» 

Кажется, надо. Без активных мер по удержанию кадров Европа рискует столкнуться с массовым оттоком специалистов и потерей конкурентоспособности, предупреждает СЕО.

— Безусловно, государства и компании должны инвестировать в образование и профессиональное развитие специалистов, а также поддерживать startups и инновационные проекты, — говорит он. — Европейским компаниям придется уйти от ценовой конкуренции — им не выиграть в борьбе с игроками из Азии и других регионов. Придётся лучше понимать потребности клиента, любить его, разрабатывать и поставлять именно то, что ему нужно. Нужно строить свой бренд, чтобы донести свою особую ценность до клиента. Он ведь сам не догадается, чем вы отличаетесь от 10,000 ваших конкурентов 

А вот Игорь Маханёк делает акцент на ценовом преимуществе:

— Достаточно, чтобы были хорошие кадры, хорошие компании и какое-то плечо разницы в цене.

Ещё можно сузиться, подешеветь, сменить рынок, примкнуть к SAAS

Тамара Кулинкович видит как минимум четыре стратегии выживания:

1. Сузиться и заточиться в узкой экспертизе, перейдя от аутсорсинга к ИТ-консалтингу и сервисной разработке. 

Эта задача не такая простая, как кажется. Даже когда есть опыт и кейсы. Перестроить все бизнес-процессы, перейдя от простого поиска и продажи недорогих программистов к пониманию узких моментов бизнеса своих клиентов и созданию добавочной стоимости и УТП (уникального торгового предложения. — devby) — это не то, к чему готовила жизнь большинство СЕО.

2. Стать еще дешевле и активнее, чтобы войти в прямое противостояние с дешёвыми мировыми аутсорсерами.

Довольно сложный сценарий, при котором надо иметь нечестное преимущество с поставкой дешёвой рабочей силы и очень активные продажи. Всё это требует ресурсов и сильной управленческой работы (когда такие компании выживают и растут, их критикуют за токсичную культуру «соковыжималок» и «галер»).

3. Выйти на совершенно новые растущие рынки и попытаться отработать преимущество в технологиях или другой культуре. 

Хотя азиатские страны больше не покупают с такой жадностью европейцев-экспатов, считая престижным учиться у представителей нашей культуры, тем не менее, остаётся любопытство и всё ещё работает бренд высокой технологичности и культуры ведения бизнеса в Европе. С этим брендом можно работать, позиционируя свои услуги как «нечто иное». 

Но пока этот сценарий довольно рискованный. Новые рынки развиваются по-разному, при больших деньгах спрос на ИТ-услуги отличается из-за разной инфраструктуры, культура отношения к сделкам и скорость принятия решений тоже непривычная. Быстро растут Малайзия и Индонезия, страны Африки (ЮАР, Нигерия, Кения), но я встречала только кейсы с выводом наших продуктов оттуда, не аутсорсинга. Вьетнам и Индия тоже растут быстро, однако часы наших аутсорсеров для них дороги. Знаю случаи, когда пытались продавать более сильную экспертизу, но местные заказчики всё равно остановились на местных дешёвых исполнителях.

В ITSM-сообществе участники время от времени о них рассказывают. 

Чтобы заходить в страны Азии, надо понимать не всегда прозрачную политику патронажа и внутренних ограничений (в Китае, Японии, Вьетнаме, Южной Корее), а ещё нужны целые офисы из местных менеджеров, которыми очень непросто управлять. Если в европейских и североамериканских странах есть шанс сойти за своего или оказаться очень близко к локальным менеджерам, то в Азии управление продажами становится квестом. Это серьёзный инвестпроект, я бы не советовала вливать большие деньги без предварительного исследования рынка и тестовых продаж.

4. Стать сателлитом крупных продуктов и работать с кастомизацией на локальном рынке.

Вариант для небольших компаний, но он довольно рабочий, учитывая стремительное развитие SAAS по сравнению с кастомной разработкой. SAAS нужно кастомизировать, интегрировать и обновлять, ими пользуются реальные бизнесы с деньгами, там всегда будет спрос на кастомную доработку. И это снова предполагает изменение бизнес-модели, полный пересмотр каналов продвижения и ICP (Ideal Client Profile), состава команды и своего УТП.