CEO PandaDoc Микита Микадо рассказывает, как «некультурный» рост компании лишил его сна. Поэтому пришлось писать do’s и don’ts. Сначала самому, потом подключать всю команду. В итоге PandaDoc растёт, из компании никто не хочет уходить, и увольнять тоже никого не приходится. А Микита расшаривает PandaDoc Culture Code для всех желающих.

Читать далее...

Четыре года назад маркетинг менеджер попросил меня написать миссию компании для веб-сайта. Не очень помню, зачем. Возможно, чтобы наш сайт выглядел солиднее, а может, для SEO. Я пару часов мучался, плевался, а потом переписал какой-то шаблон. Творчество вышло в прод, и я забыл об этом на пару лет. На вопрос, какая у компании миссия, я говорил: «Много клиентов» (и думал — «Заработать денег»). На вопрос, какая у нас культура, отвечал: «Хорошая».

Как мы поняли, что культура не должна хромать

В небольшой компании без процессов всё держится на взаимопонимании. Когда нас было 20, «хорошая культура» вроде бы работала, и все были относительно довольны. А потом начали появляться «косяки». Мы наняли нескольких специалистов, которые хорошо делали свою работу, однако работать с ними без взаимопонимания стало некомфортно:

— фокус конкретных людей и всей компании размылся,

— стали возникать конфликты внутри коллектива,

— принятие решений замедлилось и бюрократизировалось,

— общий уровень счастья снизился,

— удерживать людей в компании стало сложнее.

Я считал причиной «косяков» быстрый рост бизнеса. Мы выросли до 50 человек в первый год. Я думал, это вполне нормально при таком росте. Но в определенный момент количество и глубина проблем стали такими, что я потерял сон. Что-то нужно было делать.

Один из друзей посоветовал мне начать с поездки на випассану, чтобы  успокоить нервы и привести собственную голову в порядок. Випассана это такой буддистский буткемп, где ты десять дней молчишь, сидишь на диете, прощаешь кусачих комаров, не имеешь доступа к электронике, книгам и, главное, медитируешь 10–12 часов в день. С мыслью, что в жизни нужно попробовать почти все, я поехал, о чем ни разу не жалею.

Потом я успокоился, вернулся в Сан-Франциско и начал искать причину всех бед. Во время задушевных разговоров с ребятами из команды я слышал одно и то же: культура внутри компании хромает, мы недостаточно фокусируемся на культуре, и т.д.

Ок, отправляемся на культурный квест.

Из чего состоит культурный код PandaDoc

Для начала я решил определить, из чего складывается культура компании. Поиск привел к тому, что культуру в компании определяют люди и работа, в то время как заработок, бесплатные ништяки, дизайн офиса на культуру влияют косвенно.

Если кто-то говорит, что культура в компании отсутствует, это значит, что одно из перечисленного ниже является верным:

— этот кто-то не любит коллег с которыми работает;

— это кто-то не любит то, как делается работа.

А если кто-то говорит, что культура в компании огонь, то значит, оба перечисленных ниже утверждения верны:

— человеку нравится коллектив, в котором он работает;

— человек любит то, как делается работа.

Затем я написал документ о том, с кем и как мне нравится работать. Этот документ я расшарил с партнером. Где-то месяц мы его правили. Процесс этот был очень полезным, так как мы пришли к общему понимаю: с кем и как нам нравится работать. Более конкретно, мы:

1. Обсудили, что нам нравится и не нравится в работе друг друга;

2. Договорились, что ключевые решения будем принимать исходя из общих ценностей, особенно если речь идет о найме или увольнении людей;

3. Увидели ошибки прошлых лет. Когда ценности, качества и цели написаны черным по белому, становится ясно, где мы ими пренебрегли и что из этого вышло.

Упражнение оказалось полезным. Мы решили постепенно подключать к нему всю команду, начиная с менеджмента. Итерация за итерацией — документ менялся. Что-то мы заимствовали в культурных кодах таких компаний, как Valve и HubSpot, что-то подсказывали инвесторы, советники и друзья. По сути вся команда PandaDoc участвовала в создании и редактировании этого документа.

В процессе я многому научился у людей, с которыми работаю. Увидел косяки в своей работе и поведении: например, моя любовь все контролировать самому. То же, думаю, произошло и со всей остальной командой. Мы стали лучше понимать друг друга, что отразилось на результатах нашей работы.

Как именно?

Что нам дал культурный код?

Прошло 18 месяцев с тех пор, как мы написали первое слово нашего культурного кода. Культура в компании улучшилась, чему есть несколько подтверждений:

— наши оценки в Glassdoor и Comparably значительно выросли;

— уход сотрудников по собственному желанию сократился в разы, ~1% — в прошлом году (нас 170);

— менеджеры компании получили ряд наград. К примеру, начальник департамента продаж был отмечен Entrepreneur Magazine как один из лучших инноваторов в индустрии, а я попал в Top 50 CEO маленьких и средних компаний;

— компания растет. В апреле 2017-го PandaDoc закрыл хороший раунд инвестиций. Через полгода количество сотрудников выросло до 150;

— каждый сотрудник команды реже принимает решения, которые не соответствуют культурному коду;

— каждого потенциального сотрудника мы оцениваем согласно культурному коду. Как результат: из 50 нанятых нами людей за последние 8 месяцев испытательный срок не прошли только двое;

— 32% из новых сотрудников пришли к нам по рекомендации.

Разумеется, над многим стоит работать. Мы развиваемся, ошибаемся, и делаем выводы. Но в утверждении «Культура ест стратегию на завтрак» экономиста Питера Друкера мы видим что-то большее нежели просто слова.

Мы верим в open source, поэтому решили расшарить текущую версию PandaDoc Culture Code с ИT сообществом Беларуси. Документ постоянно дописывается и редактируется, он далёк от совершенства. Да и одни штаны на всех не натянешь. Однако, надеюсь, наш культурный код поможет и вашей компании быть немного лучше.

 

Фото: Евгений Ерчак для dev.by, PandaDoc

16 лет dev.by — «дефолтный» источник информации о беларусском ИТ

Вы можете...