Игорь Слизень больше шести лет работает продуктовым менеджером. Бывший директор по маркетингу в 21vek.by. Помогал запускать kufar.by и небольшие стартапы. Полтора года работал менеджером в EPAM. Теперь — Head of Product Management в Parimatch. Игорь убеждён, что работать в гэмблинг-индустрии интереснее, чем во многих ИТ-компаниях. dev.by узнал почему.
Игорь Слизень больше шести лет работает продуктовым менеджером. Бывший директор по маркетингу в 21vek.by. Помогал запускать kufar.by и небольшие стартапы. Полтора года работал менеджером в EPAM. Теперь — Head of Product Management в Parimatch. Игорь убеждён, что работать в гэмблинг-индустрии интереснее, чем во многих ИТ-компаниях. dev.by узнал почему.
Переход из EPAM в букмекерскую компанию — необычный путь. Как так получилось?
Для меня самое важное — это продукт и внутренние механизмы, по которым он живёт. Продукт, который создаёт Parimatch, очень живой и интересный. Это постоянное общение с аудиторией, разнообразие сервисов. К тому же тут сформировалась классная, очень активная команда.
К сфере казино и букмекерства многие относятся с опасением. Не было таких мыслей?
Рано или поздно этот вопрос вы должны были задать — не думал, что так быстро (смеётся). Нет, опасений и предрассудков не было. Казино и ставки — это абсолютно легальное развлечение. Мы создаём платформу, которая позволяет людям получать эмоции — будь то ставки на победу любимой команды или выигрыш в казино. Это честная история по отношению к пользователю. Казуальные игры, к примеру, вытягивают у людей больше времени, а порой и денег.
На собеседованиях часто приходится слышать настороженные вопросы про сферу азартных развлечений?
По опыту собеседований, каких-то предрассудков на этот счёт мы обычно не встречаем. Скорее, айтишников на собеседованиях интересуют другие вопросы. Для многих, например, не очень привычно работать в продукте, а не в аутсорс компании. Всё-таки мы работаем не исключительно в ИТ-сфере. Parimatch — это огромная структура с множеством бизнес-процессов. Ну и, конечно, сейчас все озабочены ситуацией в стране. Многие спрашивают о возможности релокации.
Кстати, как у вас с этим?
Гипотетически, если вопрос стоит остро, и сотруднику данная опция крайне необходима, мы заинтересованы в решении проблемы, т. к. заинтересованы в сохранении кадров. Но пока прецедентов не было.
Мы сейчас не стремимся никуда переезжать. Хотим работать на белорусском рынке.
У нас большие планы. Планируем добавить в онлайн-казино новые игры, подключить новых провайдеров.
Сейчас наблюдается тренд на перевод всех активностей в онлайн. Мы тоже постепенно сворачиваем свою оффлайн-деятельность. Анализ данных и фидбэк пользователей показывают, что пользователям комфортнее делать ставки онлайн.
Какой пул проектов у вас в работе?
Проектов очень много: ставки, киберспорт, киберигры, онлайн-казино. Parimatch — это целая экосистема продуктов: веб и мобильная версии платформы, нативные приложения.
Над всем этим работает довольно большая команда — порядка 150 человек. Из них примерно 35 — это технические специалисты.
Платформу с разными видами ставок и казино разрабатывают в головном офисе, а региональная команда адаптирует глобальный продукт под требования регионального рынка. Мы анализируем белорусскую аудиторию, тестируем платформу, интегрируем в неё новые игры, работаем с клиентами, осуществляем выплаты, адаптируем под требования белорусского законодательства. Я уже говорил о специфике работы с продуктом: нужно постоянно отслеживать поведение аудитории, получать фидбэк, улучшать сервисы.
Отдельная сторона работы — взаимодействие с провайдерами, поставщиками контента. Это такие узкие профессионалы в создании игр для казино или онлайн-развлечений. Их разработки проходят тщательную сертификацию, а затем встраиваются в глобальные беттинговые или игровые платформы — такие, как наша. Игры, полученные от провайдеров, нужно интегрировать с другими нашими сервисами, адаптировать к региону, иногда локализовать на русский язык. Это огромная работа.
Вы работали менеджером в разных сферах: e-commerce, аутсорс, стартапы. В чём специфика работы продакт-менеджера в сфере беттинга и азартных игр?
Назову две главные особенности.
Во-первых, мы работаем по модели B2C — напрямую с нашими пользователями. Такая модель требует очень активного и аккуратного подхода. Все решения принимаются на основе скрупулезного анализа аудитории. В этом смысле мы похожи на разработчиков мобильных игр или приложений.
Вторая и, возможно, главная особенность — казино работает по правилам, установленным государственным регулятором. Закон о легализации онлайн-казино в Беларуси был принят совсем недавно — в 2018 году.
Требования регулятора направлены в первую очередь на защиту интересов пользователей казино — граждан Беларуси.
Одно из требований: на счету компании должен быть миллион долларов, чтобы гарантировать все выплаты игрокам.
Есть определённые требования по защите персональных данных. Серверы онлайн-казино должны располагаться на территории Беларуси. Всё это мы должны учитывать в своей работе.
Как выглядит типичный рабочий день продуктового менеджера в Parimatch?
Половина каждого дня уходит на митинги. Я не большой фанат бесполезных собраний «на поговорить», поэтому мы стараемся каждую встречу с командой, отделами или холдингом делать максимально результативной. Вторая половина дня — это координация работы, операционное управление командами, аналитика и планирование развития продукта. Пул задач очень разнообразный.
Главные задачи?
Моя главная задача — повышать эффективность работы продукта и минимизировать связанные с этим риски. Т.е. не превращать команду разработки в «фабрику фичей», а работать на результат, который четко оцифрован.
Сколько митингов может быть в день?
Мой личный «рекорд» — 11 митингов за один день. Из них 6 — часовых.
Интересно, кто и как в Parimatch координирует работу над проектами. Например, какой обычный состав участников ежедневных митингов?
Всё зависит от того, какие задачи надо обсудить. В митинге может принимать участие как вся команда, так и её часть.
Я стараюсь вовлекать команду в различные аспекты работы над продуктом — в том числе, в митинги. Кроме того, у узких специалистов может быть оригинальный взгляд на решение той или иной проблемы.
Довольно часто в онлайн-встречах участвуют представители региональных команд холдинга. Компания работает в разных странах, и всегда полезно обменяться опытом с иностранными офисами. Бывают митинги с руководством холдинга или смежными подразделениями.
Но гораздо важнее не то, кто принимает участие в собрании, а то, к какому стриму они относятся: аналитика данных, эксперименты, планирование, статусы задач, текущие проблемы и т. д.
Я как раз хотел поговорить об этом подробнее. Можете «разложить по полочкам» работу менеджера продукта в вашей компании? Из каких этапов она состоит?
Мы в нашей работе привыкли идти от проблемы к её решению — не наоборот. Ведь часто мы видим следующую картину: придумал классную идею, а проблемы как таковой не существует — идея оказывается бесполезной. По опыту знаю, что из десяти классных идей рабочими оказываются хорошо если три. Важное качество продуктового менеджера — не влюбляться в свои идеи.
Всё начинается с анализа проблемного поля: чем недовольны пользователи, чего им не хватает? Понять это помогают: изучение поведения пользователей, работа с командой саппорта, результаты экспериментов. Пул проблем приоретизируется, выявляются самые комплексные из них.
Когда мы поняли, с какими проблемами сталкиваются пользователи, можно начинать последовательно работать над их решением. Проводится референс-анализ, написание документации, подготовка к разработке решения; затем решение разрабатывается, тестируется, оцениваются его результаты.
Можете привести пример: какая проблема была и как её решали?
Например, перед нами стоит комплексная задача — повышение конверсии. Мы подошли к задаче комплексно и начали анализировать user flow (сценарии поведения пользователя — dev.by). Заметили мелкие недочеты в UX, UA и бизнес-логике. Пришлось фиксить целый комплекс проблемных мест. Как результат — серьезный рост метрик.
Были случаи, когда результаты тестов показывают, что придуманное нами — то, что выглядело стройно на бумаге — не работает. Приходилось убирать нововведения.
Существует полезная методология — ухудшающее тестирование. Вы забираете у платформы какую-нибудь функциональность и смотрите: просели метрики или нет.
Если метрики просели, значит функциональность была важна. Если нет — значит пользователю она не нужна и вкладываться в неё не стоит.
Существуют специальные метрики для анализа аудитории гэмблинг-платформ? Или всё стандартно: retention, user flow и прочее?
Боюсь вас разочаровать, но уникальных метрик мы не используем. Конверсия в регистрацию, количество ставок, оборот — довольно популярные метрики для любого продукта. Либо у меня просто уже замылен глаз.
Другое дело, что мы стараемся комплексно подходить к аналитике. Все метрики взаимодействуют друг с другом. На первом этапе, когда пользователь только пришёл на платформу и зарегистрировался, мы анализируем трафик. Пользователь взаимодействует на платформе с другими юзерами — мы анализируем его поведение.
Следующий уровень — продуктовые метрики, которые аккумулируют в себе поведенческие. На вершине этой иерархии анализа — экономические метрики: как поведение пользователя влияет на доходы платформы.
Мы стараемся использовать минимальный, но необходимый набор инструментов, чтобы на каждом этапе считать те или иные метрики, и используем несколько инструментов для кросс-валидации полученных результатов. Это и популярный Google Analytics, Amplitude, и Google Optimize для проведения экспериментов в вебе и Firebase Remote Config для экспериментов на мобильных платформах.
А как анализируете конкурентов?
Для анализа мобильных платформ конкурентов тот же Sensor Tower вполне подходит.
Для анализа веба есть похожие инструменты — например, Singular Web.
И в первом, и во втором случае хорошо бы добавить продакта с сильной доменной экспертизой.
Изучение других платформ мы разделяем на две части: конкурентный анализ и референс-анализ. В первом случае смотрим конкурентов, во втором — похожие на нас платформы. Это сервисы, которые работают с огромными потоками пользователей: например, Amazon или крупные игровые платформы. Нам интересно, как они работают с посетителями.
Что касается конкурентов, то на белорусском рынке у нас их нет (ну или почти нет).
Есть нелегальные платформы, но сравнивать себя с ними не имеет смысла — хотя бы потому, что они используют в своей работе совершенно иные маркетинговые и продуктовые приёмы.
И, как я уже говорил, мы работаем с другими командами холдинга Parimatch из России, Украины, Казахстана и других стран. Обмен опытом с этими командами очень помогает в разработке региональной платформы, ведь они работают с разными аудиториями и на разных рынках.
Какой менеджерский состав в минской команде?
В продуктовой команде есть руководитель — CPO. Это я. И есть продукт-менеджеры. Это универсальные бойцы, которые выполняют различные задачи: написание продуктовых требований, общение с пользователями, расчет Unit-экономики фичей и т. д. У каждого продуктового менеджера есть дополнительная специализация: один работает больше в роли проектного менеджера, другой обладает большей доменной экспертизой и занимается анализом конкурентов и т. п. Помимо этого в команде есть дизайнеры. Дизайнер в продуктовой команде очень важен, потому что он помогает быстро визуализировать прототипы и понять его слабые места.
Продуктовая команда тоже расширяется, но мы стараемся с минимальным количеством людей выдавать максимальный результат. Я уверен, что менеджмент большого количества людей отнимает много времени и ресурсов. Это не слишком продуктивная история.
Кстати, какой размер команды идеальный по вашему мнению?
Во-первых, должен работать принцип бритвы Оккама: сущности не нужно умножать без надобности. Если с минимальными ресурсами можно получить результат, то не нужно их увеличивать. Во-вторых, как мне кажется, менеджер может нормально работать с 5-7 людьми, которым в свою очередь тоже подчиняются около 5 сотрудников. Это классическая матричная система. У меня был опыт работы с командой из 20 человек — уровень продуктивности в таких больших коллективах, как правило, довольно низкий.
Поделитесь вашим видением портрета хорошего продукт-менеджера. Какими навыками он обладает?
В моём понимании продукт-менеджер — универсальный специалист, который может и анализ сделать, и тесты запустить, и пообщаться с партнёрами. Человек, который не скажет: «я не умею» или «я не могу». Улучшить качество продукта — универсальная ценность. Мы таких людей на позиции продуктового менеджера и ищем — инициативных, с большим желанием развивать продукт.
На самом деле, я считаю, что продуктовым менеджером может стать любой человек. Первое и самое важное качество — критическое мышление. Умение подвергать критике идеи (в том числе и собственные).
Второе — умение думать не решениями, а проблемами.
Для менеджера крайне важно в ситуации, когда приходит классная мысль, задать себе вопрос: «Какую задачу я решаю, или я просто зачарован своей идеей?». Зачастую такие вопросы не задают, а надо бы.
Для продуктового менеджера желание развития и активность — важнейшие вещи. Это не пустые слова, ведь зона его ответственности — весь продукт. В каком-то смысле наша профессия ближе к сфере предпринимательства, чем к менеджменту.
Вы работаете над высокотехнологичным продуктом. Насколько менеджер должен разбираться в технических делах?
Это классический вопрос на собеседованиях (смеётся).
По хорошему, человек должен понимать общую картину: на какой платформе что пишется, какой бэкенд, как бэкенд взаимодействуют с фронтенд и т. д. Но я не считаю, что это критически необходимое знание.
Есть технические лиды, которые знают техническую сторону «от и до». Задача менеджера — постоянно консультироваться с такими специалистами. Каждый должен заниматься своим делом. Работа продуктового менеджера — это история про то, как правильных людей делегировать на правильные задачи.
Подведу итог: менеджер должен понимать принципы работы продукта и уметь поддержать разговор с техническими специалистами. Но главное — это его понимание потребностей пользователя и умение работать над проблемами, с которыми сталкивается юзер. На условном собеседовании я отдам предпочтение человеку именно с такими скиллами, а не умелому технарю.
Для продукта, который вы развиваете в Parimatch, есть наиболее важные из перечисленных навыков?
Знаете, я привык сравнивать менеджера с врачом. Все продукты для менеджера, как и пациенты для врача, более или менее одинаковые. Везде есть пользователи, есть проблемы пользователей, есть решения этих проблем. Тем не менее, доменные знания тоже важны. У развлекательного продукта есть свои особенности, точно так же, как есть особенности у продукта из сферы e-commerce. Но знания о домене можно получить за несколько месяцев работы при должном уровне вовлечения в продукт.
Вы говорите, что продакт — универсальный боец. По каким критериям вы оцениваете результаты работы такого специалиста?
Это не всегда легко. Зона ответственности менеджера — весь продукт, от начала и до конца.
Поэтому я и спрашиваю!
С другой стороны, всегда есть конкретные задачи. И есть лиды или собственники бизнеса, которые хорошо понимают проблемное поле пользователя. Решение этих проблем — оцифрованное и измеримое — является прекрасным критерием оценки работы менеджера.
Последний вопрос. Что лично вам приносит наибольшее удовольствие от работы?
Две вещи. Огромное разнообразие задач, что защищает от усталости и выгорания. Устал от одной задачи — переключился на совершенно другую. И ещё возможность улучшить или скрасить жизнь людей усилиями собственных мозгов. Мы ведь работаем в сфере развлечений. Мне бы не очень понравился мир, в котором нет развлечений.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.