«Никто не говорит, что ФОПы — навсегда». Фаундер SoftServe о марже, планах на миллиард и тревогах украинского ИТ

«От того, что компания продаёт больше value-added services, она не зарабатывает больше»

НВ и DragonCapital дали вам 41-е место в ТОП-100 богатейших украинцев по итогам 2020 года. Они насчитали у вас 188 млн долларов. Правильно посчитали?

А я не знаю, смотря как считали. Они, наверное, сделали приблизительную оценку SoftServe и моей доли в компании. Точный расчёт сделать сложно — мы не публичная компания, информация о долях соучредителей тоже не в свободном доступе. Но вообще-то примерно так.

Не секрет, что в SoftServe работает около 10 тысяч человек, это количество, вероятно, умножили на средний доход от одного работника и на коэффициент оценки стоимости компании в зависимости от ревеню. Другого способа посчитать я не вижу, потому что SoftServe — частная компания. Финансовые результаты не являются секретом, но публично мы их мы не озвучиваем.

Однако SoftServe заявляет, что в течение ближайших лет получит ревеню порядка 1 млрд долларов.

В течение трёх-четырёх лет мы бы хотели войти в мировую ИТ-лигу. Думаю, туда входят компании с годовым доходом от 1 млрд долларов. ЕРАМ в этой лиге, а мы пока нет, мы пока в первой лиге.

Как близко вы к высшей лиге в деньгах?

Я всё-таки не могу говорить о ревеню публично: если вы ждёте, что я скажу: осталось 600 тысяч, а вы отнимете эту сумму от миллиарда. Ха-ха… Ну, извините.

(Вообще-то ровно эта сумма — 350–400 млн долларов ревеню по итогам 2020 года — и фигурирует в 113-м выпуске видеоблога BigMoney, посвящённого Тарасу Кицмею. — Прим. dev.by).

Расскажите тогда о средних зарплатах. Как зарплаты в польских и болгарских офисах SoftServe отличаются от украинских?

Они рыночные. В каждом городе мы ориентируемся на местный рынок, зарплаты могут отличаться и в пределах Украины. В Болгарии наши зарплаты на 15-20%, а в Польше примерно на 30% выше, чем в Украине.

А доход на одного сотрудника?

Тоже непубличная информация. Мы внимательно за этим следим, но не с точки зрения конкретных величин, а с точки зрения тренда. Доход можно считать с учётом людей на бенче или без их учёта. Можно включать в расчёты административные должности (бухгалтера, финансисты, охрана и т. д.), а можно не включать. Если бенч очень большой, доход на одного сотрудника закономерно падает, но это не значит, что вы стали хуже продавать.

Наш главный фокус — движение в сервисы с высокой добавленной стоимостью. Сommodity сервисы вы продаёте, к примеру, по 30-40 долларов в час, а value-added services (консалтинг, архитектурные решения, IoT) — по 150 долларов в час. Мы должны видеть, чтобы год за годом ревеню на одного человека увеличивался не столько за счёт инфляции (всегда можно убедить клиента поднять рейты на 1-2% в год в счёт инфляции), сколько за счёт роста добавленной стоимости ваших сервисов. 

Какой тренд у SoftServe?

Мне кажется, в год ревеню на человека растёт на 5-10%. Отчасти это просто инфляция (1-2 п. п.), но в основном (5+п.п.) — за счёт роста value.

А маржа?

А маржа не меняется. От того, что компания продаёт больше value-added services, она не зарабатывает больше, ведь сотрудникам, выполняющим сложные задачи, надо больше платить. Уходя от commodity services, мы не наращиваем маржу, но увеличиваем стабильность компании. Сервисы с высокой добавленной стоимостью позволяют нам выигрывать в конкурентной борьбе, и мы не ставим задачу заработать на этом. Думаю, маржа там не выше.

Какая в среднем по рынку маржа у аутсорс-компаний?

Сложно сказать, думаю, в среднем рентабельность около 15%. Компании с маржой меньше 10% очень нестабильны на волатильном рынке: когда один проект заканчивается, у тебя нет запаса, чтобы дожить до следующего.

SoftServe получает среднюю по рынку маржу?

Бывает по-разному. В успешный год она выше, в неуспешный — ниже. В последний год — где-то 15%.

«Аутсорс-компании мы не покупаем. Эффективнее их растить самим»

В медиа довольно противоречиво пишут о планах SoftServe на IPO. Они действительно имеются?

Последние годы мы постоянно заказываем аудиты от «Большой четвёрки». Но делаем это не с целью выхода на IPO. Бывает, дом строят на продажу, а бывает — для себя, и это два разных дома. Когда дом на продажу, у строителей другие задачи: давайте быстренько покажем большую маржу, профит и т. д. Мы не стремимся кому-то что-то показывать, так как строим для себя. Понятно, что есть возрастные ограничения и однажды всё может измениться, но пока планов на продажу нет.

На стратегической сессии рассматриваются разные пути: IPO или сохранение статуса частной компании. Компания должна видеть разные пути, но выбирать один. 

Мы понимаем, что частная компания имеет свои преимущества: вы можете быстро принимать решения, и это даёт мобильность. У компании в листинге сложный процесс регуляции, это накладывает ограничения. Поэтому надо взвешивать, хотите ли вы иметь доступ к дешёвым деньгам и в придачу эти ограничения или же предпочитаете сохранять гибкость. Сейчас нам лучше подходит стратегия flexibility.

Итак, SoftServe не продаётся. А сами вы покупаете мелких аутсорсеров?

Сейчас нет. Если ваша компетенция — строить команды, то зачем их покупать? 

Да, раньше мы покупали маленькие компании, и с успехом. Но анализируя этот опыт и глядя вперёд, видим, что покупка аутсорсинговых компаний в Украине, Беларуси, Восточной Европе — не наш путь. Это скорее путь тех компаний, которые планируют рост за счёт инвестиций — как внешних, так и внутренних.

У нас есть разветвлённая инфраструктура: только в Польше центры разработки в пяти городах. Зачем нам искать компанию ещё в одном городе? 

Как вы пережили коронакризис?

Все глобальные рынки отреагировали на пандемию. Количество новых проектов сразу уменьшилось: планировали рост на 30%, но во втором квартале 2020 года мы были flat. Не было ни роста, ни падения. Половину новых проектов мы не получили, а другая половина компенсировала то, что оптимизировали другие клиенты. 

В августе–сентябре ситуация полностью изменилась, и мы вернулись к прежним темпам — плюс 30% роста в год. На начало 2021 года пришёлся пик открытых вакансий (он заметен по всему рынку, а не только у нас), и сейчас мы находимся на этом пике. 

Активность заказов в ИТ-индустрии в целом волнообразна: первая волна приходится на февраль–март, в апреле она чуть спадает, а в конце мая-июне рост возобновляется. В июле–августе — опять спад, а в конце августа-сентябре начинается новый подъём, который заканчивается перед рождеством.

То есть коронакризис позади?

С точки зрения ревеню коронакризис позади, а с точки зрения удалённой работы — нет. Сейчас в Украине новый всплеск заболеваемости, так что люди работают из дома. 

Всё хорошо, за исключением того, что для успешной работы в долгосрочной перспективе сотрудники должны развиваться. Мне кажется, что в офисе это происходит эффективнее. Когда вы на работе, обмен информацией происходит интенсивное: тут вы поговорили, здесь обменялись мнениями, там вам подсказали — так люди растут быстрее. 

Хотя с точки зрения производительности труда всё нормально: сотрудники не тратят время на дорогу и, возможно, больше работают — мы не ощущаем проблем со сроками, проджект-менеджментом или качеством.

Моё беспокойство связано лишь с корпоративной культурой и развитием людей. Раз мы год просуществовали в ремоут-режиме и выросли за это время на 30%, значит, сейчас у нас 30-35% (с учётом обновления кадров) сотрудников, которые ни разу не были в офисе SoftServe. И если мы ещё год просуществуем в таком же режиме, то это будет 60%. Это много.

Поэтому нас волнуют вопросы корпоративной культуры и развития сотрудников в долгосрочной перспективе. На короткой дистанции мы этого не ощущаем.

«На напряжение на востоке Украины ИТ не отреагировала»

Какие три главные проблемы украинского ИТ?

Если говорить конкретно про Украину, надо вспомнить, какие главные проблемы страны мы обсуждали на совете директоров SoftServe. На совете директоров мы обсуждаем, как увеличить продажи, дать высокую добавленную стоимость, ещё — какие-то глобальные стратегии, стратегии вертикализации и т. д. Проблемы Украины сегодня мы не воспринимаем как главные помехи развитию.

Собственно об Украине на совете директоров мы много говорили в 2014 году: война, Крым, Донбасс. Тогда мы много времени уделили вопросам, как диверсифицировать компанию, что делать, если военные действия будут разрастаться вглубь, как релоцировать людей на запад. У нас был офис в Крыму, мы его закрыли. Открыли офисы в Польше и Болгарии. После того периода украинская тема практически не затрагивается, мы работаем как работаем.

Другой важной темой был коронавирус, но это не про Украину.

Раз уж вы затронули эту тему: сейчас ситуация на российско-украинской границе опять нагнетается, все пишут о вероятности нового военного конфликта. (Беседа состоялась в апреле. — Прим. dev.by). ИТ-отрасль как-то отреагировала?

Я не берусь прогнозировать развитие ситуации, но пока ИТ-отрасль не отреагировала. Наши программисты считают, что Россия демонстрирует силу в целях политического давления, они не очень верят, что эта сила будет использована.

Пока мы боремся с тем, что получили заказов больше, чем можем выполнить. Решаем, как вовлечь в разработку больше людей, как научить их и вытянуть на новый уровень — об этом болит голова у всех компаний.

Если же говорить о проблемах собственно ИТ-отрасли, то это кадры, образование, рекрутинг. Да, Украина одна из лучших стран для развития ИТ-бизнеса, но образование — это concern.

Тревожит то, что мы теряем молодёжь на этапе перехода из средних школ в вузы: часто они выбирают зарубежные вузы. Так часть кадров уходит из страны.

И есть ещё вопросы, связанные с регуляторикой отрасли. Не могу сказать, что это проблема, но это одна из главных тем, которой мы уделяем внимание. 

«Страх не в том, что Diia Сity плох, а в том, что ФОПов убьют»

Давайте поговорим о регуляторике. Борьба вокруг Diia Сity производит впечатление, будто Минцифры тянет ИТ-отрасль в рай на аркане, а отрасль сопротивляется. Если начистоту, вам вообще нужен этот рай с gig-работниками? Или и без него всё прекрасно?

Да, и без него всё работает прекрасно, и результаты говорят сами за себя. Главный вопрос — сможем ли мы удержать ФОП-режим в будущем.

Вопросы (не)доверия — очень сложные. Украина — демократическая страна: сегодня одна власть, а завтра — другая. Сегодня к власти пришли люди с хорошими идеями, а что будет завтра, мы не знаем. У нас перед глазами пример с таможней, где постоянно всплывает коррупция. Почему вы думаете, что в Diia city будет иначе? При этом ФОПы успешно работают уже 15 лет, так давайте не будем искать чего-то лучшего. 

Противники Diia Сity боятся, что если новый режим утвердят, то работу с ФОПами через некоторое время запретят. Страх не в том, что Diia Сity плох, а в том, что ФОПов убьют.

Если же отбросить вопрос доверия, то специальный режим для развития ИТ-компаний хорош и должен работать.

А как он поможет компании SoftServe? Правда ли, что ФОП-схема мешает тому же выходу компании на IPO (если вдруг она принимает такое решение)?

Нет, это совсем не мешает. Текущая схема работы с ФОПами полностью нас устраивает. Как и другие компании, которые уже публичны. Наши договорные отношения с субконтракторами даже чётче, чем трудовые отношения: так легче прописать конфиденциальность, штрафы и т. д.

Но со стороны государства постоянно идут месседжи о том, что ФОП — это не совсем правильный подход, что с этим надо покончить. Эти месседжи убивают уверенность индустрии в завтрашнем дне. Если бы их не было и нам бы сказали, что ФОПы — это навсегда, то тогда и Diia city был бы не нужен.

Вот. А зачем тогда вообще Diia city?

А затем, что никто не говорит, что ФОПы — навсегда. А Diia Сity, как говорят, хотя бы на 15 лет.

То есть gig-работники вас интересуют не потому, что они лучше ФОПов, а потому, что они могут стать единственной альтернативой?

К тому же gig-работники — новая форма взаимоотношений компании с разработчиками, промежуточная между штатными работниками и ФОПами. Со временем она может стать альтернативой ФОП.

Такое впечатление, что вся история вокруг ФОПов и Diia City — это следствие глобальных проблем в стране с трудовым кодексом и пенсионной системой. За сотрудников на трудовых договорах надо платить высокий соцстрах, поэтому все стараются уйти в ФОПы (чтобы платить 5% подоходного и 40 долларов соцстраха), отсюда мизерные пенсии, больничные и т. д. Получается дисбаланс. А у вас есть представление, как в масштабах страны нормализовать трудовые отношения и пенсионную систему, чтобы всё заработало нормально?

Вы правильно говорите, но у меня нет ответа. Я не вхожу ни в какую группу, которая бы регулировала пенсионные отношения; когда у меня не спрашивают решение, я не стараюсь его искать. Но каждый раз, устанавливая налоговые ставки, мы должны помнить о глобальной конкуренции за человеческие ресурсы — мы должны её выиграть, люди должны работать в Украине. Айтишники — это люди, которые очень легко уезжают за границу. Об этом следует помнить.

В SoftServe мы всегда анализируем, куда уходят наши люди. При этом мы не анализируем, сколько из них уезжают за границу, потому что это доли процента. Можно сказать, что сейчас айтишники за границу почти не уезжают.

Сложился некий баланс: Украина имеет свои свои проблемы (плохая инфраструктура, низкий уровень жизни) и свои преимущества (родственники, язык, налоги). Налоги — один из ключевых факторов этого баланса, ведь их платит сам человек. По большому счету, компании всё равно, сколько подоходного или социального налога заплатит его сотрудник — 40 долларов или 150. Но мне не всё равно, будет он жить в Украине или за рубежом.

Поэтому менять регуляторику надо так, чтобы не проиграть конкуренцию на мировом рынке кадров. Этот месседж мы пытаемся донести до правительства: если вы повышаете налоги, делайте это постепенно, чтобы люди оставались в Украине. Чем больше будет экспортной выручки в украинском ИТ, тем больше рабочих мест мы создадим в других отраслях: отельном, ресторанном бизнесе, ритейле и т. д.

Что лучше — дать айтишникам льготы и иметь развитую экономику в Украине со средней зарплатой 800 долларов? Или не дать льготы, всех уравнять, но иметь среднюю зарплату 500 долларов? Наверное, для всех лучше первый вариант.

В стране можно много чего реформировать, и не обязательно начинать с ФОПов. У нас есть исследование о том, где находятся главные дыры в госбюджете. Они — на таможне, в госкорпорациях, а ФОПы далеко не на первом месте, но ими почему-то все интересуются. Их надо оставить на потом, а сначала навести порядок в других отраслях. 

«Нельзя менять систему без обсуждения — надо делать восемь шагов по Коттеру»

Что для SoftServe лучше — чтобы вас не трогали или активно будоражили, как делает Минцифры?

Что значит будоражили — нас никто не будоражит.

Ну вот пришли айтишники во власть и давай предлагать: сначала 5-я группа ФОП (идея выделить айтишников в специальную группу индивидуальных предпринимателей и таким образом их легализовать, обсуждалась в 2019 году. — Прим. dev.by), потом Diia city…

Пятая группа была нормальной идеей, хотя налоги они поставили великоватые. Но дело в том, что система обладает инертностью, её нельзя менять без общественного обсуждения и диалога со стейкхолдерами. Существует теория управления переменами: надо создавать общественное мнение, проводить разъяснительную работу — к примеру, делать восемь шагов по Дж.Коттеру.

Они выдвинули не совсем продуманное решение, но критика была вызвана не только этим, но и тем, что не были пройдены все стадии обсуждения. Если бы в пятой группе были другие налоги, то идея была бы нормальной, но её всё равно бы не пропустили с таким подходом к публичной коммуникации.

А сейчас публичная коммуникация налажена?

Два последних месяца она налажена. Уроки усвоены, Минцифры установило контакт с ИТ-ассоциациями, мы перестали обвинять друг друга и перешли к конструктивному обсуждению. 

Всё равно непонятно: допустим, будет принят компромиссный вариант Diia city, без саморегулируемой организации и со свободным входом по заявительному принципу. Если вы отстоите ФОП-схему и налоги, то что изменится?

Да, ФОПы работают. Но не все большие западные корпорации готовы заходить в Украину, пока единственная форма найма тут — независимые субконтракторы. Для них это не до конца понятная схема. Думаю, режим Diia city будет для них более прозрачным, в результате больше компаний смогут зайти в Украину.

То есть с этим тезисом Минцифры вы согласны? Что схема ФОП препятствует приходу западных компаний в страну?

Много западных компаний работает в Украине, причём с использованием ФОП-схемы. EPAM — западная компания? Она работает? Работает. Да, схема ФОП не такая прозрачная для западных компаний, как им хотелось бы, однако многие заходят. И всё же они говорят, что при более прозрачной схеме зайдёт больше. 

А как сказался на отрасли приход айтишников в политику? И надо ли больше айтишников во власти?

Я думаю, во власти нужно больше умных и честных людей. Чтобы был управленческий опыт и какая-то честность. Айтишники близки к этому определению. Работая на внешних рынках, они доказали, что умеют управлять и честно побеждать в конкурентной борьбе. Кроме того, они как правило не участвуют в госзаказах — им больше доверяешь, чем компаниям, которые вовлечены в эти схемы. Есть много хороших, честных людей среди айтишников и много хороших, честных людей за пределами ИТ.

Минцифры много делает: это ведь не министерство ИТ-отрасли, а ведомство по трансформации государства с использованием цифровых технологий. Их работа нужная и позитивная, они молодцы.

Вас то и дело спрашивают, хотите ли вы во власть, и каждый раз вы отвечаете уклончиво.

Я никогда не был чиновником и не знаю, смогу ли им быть. Идти во власть значит становиться госслужащим, это большой крен в жизни. Если хочешь сделать что-то хорошее для общества, можно идти во власть, а можно и не идти. Ты сам для себя выбираешь, в какой области сделаешь больше.

А где вы больше сделаете?

Думаю, если я пойду в госслужащие, мои возможности приносить пользу обществу станут гораздо меньше.

Но вам и не предлагали.

Мне и не предлагали.

Исход белорусских айтишников в Украину заметен?

Он заметен, но не на макроцифрах. Мы старались много делать, чтобы упростить их переезд, представители нашей ассоциации даже встречали кого-то в аэропорту. Но нельзя сказать, что есть какие-то макропоказатели, которые существенно влияют на ИТ-индустрию Украины. Есть просто открытые объятия для людей, которые хотят переехать.

Но белорусы заметили исход в Украину. Белорусская история чему-то могла научить украинцев?

Это политический вопрос. 

Но и бизнесовый тоже. Компаниям приходится открывать офисы за рубежом, перевозить сотрудников. Это хорошо встряхнуло бизнес. 

Белорусская история, я думаю, не окончена. В Беларуси идёт какой-то процесс, так же как идёт некий процесс и в Украине. Да, бизнесу нужна стабильность. У вас сложилась своя политическая нестабильность, мы прошли через неё 6 лет назад. Бизнес в таких условиях анализирует риски и принимает какой-то mitigation plan. В 2014 году мы на каждый сценарий имели свой план. Если случится такое-то событие, то действуем так-то. План должен быть обдуман заранее в спокойной обстановке. Когда риск выстреливает, вам не нужно думать, что делать — вы просто запускаете соответствующий сценарий. 

«УКУ — это ценности. Там никто ещё не догадался предлагать взятки»

Вы — почётный сенатор Украинского католического университета (УКУ). Этот вуз ставят в пример того, как надо готовить ИТ-кадры. Но сетуют, что мало выпускаете. (В 2021 году выпуск по ИТ-специальностям составит около 100 человек, в следующем — 120-130. — Прим. dev.by). В чём секрет УКУ и можно ли его масштабировать?

У УКУ несколько секретов. Первый — ценности. Это не пустой звук: если не берут взятки, то не берут. Никто ещё не догадался предлагать взятки преподавателям УКУ, это нонсенс.

Ценности исходят от руководителей университета. Вот мой знакомый преподаватель из Львовского политехнического университета встречает своего коллегу из УКУ и спрашивает, почему тот работает там, а не в политехе, неужели больше платят? Коллега говорит: не думаю, что платят намного больше, но отношение — другое. К примеру, ректор меня недавно на ужин пригласил. Вот ты работаешь в политехническом уже 25 лет, тебя ректор на ужин приглашал? 

Второй секрет в том, что УКУ — глобальный университет. Президент УКУ (Борис Гудзяк. — Прим. dev.by) окончил Гарвард, вырос в США, разговаривает на нескольких языках, ректор (Богдан Прах. — Прим. dev.by) вырос за пределами Украины, сейчас живёт в Польше, но часто приезжает во Львов. Университет интегрирован в глобальное сообщество, и студенты с первого курса становятся его частью. Преподаватели из-за рубежа, открытые лекции, поездки — ты привыкаешь к свободному общению с миром.

Рецепт рыночного образования: «Государство направляет финансы на лучших детей, а лучшие дети выбирают лучшие факультеты»

Насколько всё плохо (или хорошо) с украинским ИТ-образованием и что с этим делать?

Нельзя сказать, что с украинским ИТ-образованием всё плохо или хорошо, адекватная оценка — где-то посередине. Не было бы украинского образования, не было бы украинской ИТ-индустрии. Возможно, оно больше ориентировано на фундаментальные знания и развитие мышления, чем на ИТ-знания, но мы эти вопросы решаем. Есть университет SoftServe, есть SoftServe IT Academy, где мы компенсируем разрыв между ИТ-образованием и нуждами индустрии. 

Сложнее добиться того, чтобы дети после школы не уезжали за рубеж. Для этого образование должно быть конкурентным в мировом масштабе: чтобы computer science во львовском университете было тем же, что и в варшавском. 

Украинское образование наследует советскому образованию и плановой экономике. Министерство даёт план на выпускников, программы, деньги, вуз берёт студентов, учит их и платит преподавателям.

А УКУ работает по законам рыночной экономики: министерство не даёт ни заказов, ни денег. Ты должен создать продукт — бакалаврскую или магистерскую программу — на которую придут дети и заплатят деньги. И если ты дашь плохой продукт, к тебе никто не придёт.

Нужна трансформация планового образования в рыночное. Это делается просто: допустим, государство оплачивает образование всех абитуриентов, набравших на централизованном тестировании больше 180 баллов, и если все они пришли учить computer science в национальный университет, значит, туда идут деньги. Если же на компьютерный факультет лесотехнического института никто с высоким баллом не пришёл, то государство денег не даёт. Так вы создаёте рыночную экономику: государство направляет финансы на лучших детей, а лучшие дети выбирают лучшие факультеты. Как только вы это сделаете, заработают рыночные механизмы. 

Что будет с украинской ИТ-отраслью через 5-10 лет?

Думаю, она будет продолжать рост на 20% в год. Если сейчас у нас 200 тысяч ИТ-инженеров, то через пять лет будет плюс-минус 500 тысяч.

Тяжело иметь темпы выше 20%, для этого надо готовить 40 тысяч айтишников в год — университеты столько не выпускают.

А более чем на пять лет делать прогнозы тяжело, ведь многое зависит от глобального ИТ-рынка. Сейчас глобальные тренды поддерживают наш рост. Но если мировой тренд остановится, будет сложно удержать высокие темпы.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!