Сервис для контроля версий и совместной разработки проектов GitHub был основан в 2008 году, и с самого начала создатели стартапа выступали за плоскую структуру управления, без руководства и чётко определённых обязанностей. Спустя 6 лет в компании пришли к выводу, что наличие «прослойки» менеджмента пойдёт на пользу — и это предположение подтвердилось. Путь компании к более традиционным методам управления описывает Bloomberg.

Читать далее

Два года назад CEO GitHub Крис Ванстрат собрал сотрудников своего стартапа, чтобы сообщить им о появлении начальников в компании.

С самого основания в 2008 году создатели GitHub были активными сторонниками холакратии. Значительную часть успеха компании её создатели — президент  и СЕО, единственные обладатели выделенных ролей — относили именно на счёт нетипичного подхода к управлению: отсутствие структуры позволяло сотрудникам воплощать свои идеи и концентрировать усилия на наиболее интересных и перспективных задачах.

Ситуация изменилась в 2014 году. По итогам внутреннего расследования первоначальный CEO GitHub Том Престон-Вернер покинул компанию из-за подтвердившейся информации о некорректном поведении. Вскоре после того, как Престон-Вернер уступил кресло CEO Ванстрату, одна из сотрудниц сообщила о гендерной дискриминации, в результате которой она была вынуждена покинуть работу.

Через месяц после ухода Престона-Вернера в структуре компании произошли изменения, которые до недавнего времени публично не обсуждались. Количество сотрудников GitHub выросло до 600 человек, и прежняя система управления стала недостаточно эффективной.

«Мы создаём инструмент для разработчиков, но ещё мы занимаемся «взломом» организации труда. Этот процесс привёл нас к очень интересным направлениям, и мы стали лучше благодаря им. Но не все из этих направлений были верными», — говорит Какул Шриваштава, вице-президент по управлению продуктом в GitHub.

Хулио Авалос, один из первых 100 сотрудников, принятый на работу в 2012 году, утверждает, что инцидент с Престоном-Ворнером помог проиллюстрировать наличие проблем, которые не могут быть решены коллективно. У работников было ощущение причастности к единому целому, но не было понимания того, кому задавать вопросы по поводу конфликтов или оценки собственной результативности.

«Без минимальной «прослойки» управленцев было сложно дать людям понять, чего от них ожидают, и обеспечить необходимую поддержку для наилучшего выполнения работы», считает Авалос, который «дослужился» до должности Chief Business Officer, единственной высокой позиции в компании помимо CEO.

По словам представителей компании, координация процесса руководителями разработки, маркетинга, продаж и других отделов была очень важной для последних достижений, среди которых — рост количества проектов с открытым кодом, увеличение частоты обновлений и подписание важного соглашения с IBM в нынешнем году.

Несмотря на переход к более традиционной структуре управления, в GitHub продолжают эксперименты с различными методами организации труда. Около половины сотрудников работают удалённо, некоторые из них даже не имеют постоянного места жительства и переезжают в новый город каждые несколько месяцев. А один из работников путешествует через США в «доме на колёсах» — и ежедневно связывается со своим боссом.
 

Также читайте: Как холакратия работает в белорусской ИТ-компании