Случается, что ошибки в делегировании, оценке полномочий сотрудников или неправильно поставленные дедлайны приводят к тому, что даже успешный проект начинает штормить. Поговорили с delivery директором Артемом Терновым о главных ошибках управленца и о том, как их избежать.
Случается, что ошибки в делегировании, оценке полномочий сотрудников или неправильно поставленные дедлайны приводят к тому, что даже успешный проект начинает штормить. Поговорили с delivery директором Артемом Терновым о главных ошибках управленца и о том, как их избежать.
Случается, что ошибки в делегировании, оценке полномочий сотрудников или неправильно поставленные дедлайны приводят к тому, что даже успешный проект начинает штормить. Поговорили с delivery директором Артемом Терновым о главных ошибках управленца и о том, как их избежать.
Артем Тернов начинал как сисадмин в 2021 году, потом перешел в DevOps, далее в DataOps и в итоге в менеджмент — хотелось самому управлять рабочим процессом и принимать решения. Сейчас работает в банковской сфере и возглавляет сразу три команды. Первая работает с Big Data, вторая с продуктом для кредитования, а третья — в качестве сервисной у разработчиков, не имеющих своего DevOps-инженера.
В этой статье ссылки партнеров. Это значит, что если вы что-то покупаете с нашей помощью — вы также поддерживаете dev.by. (Вот другой способ).
При этом редакция и авторы независимы в выборе темы, концепции материала, фокуса описания, подхода к услугам или товарам. Прежде чем что-то советовать, мы много читаем и смотрим по теме, говорим с экспертами.
Редакция может выражать свое мнение и пробовать всё на себе.
Если рекомендательный материал обновляется, мы указываем, что и когда поменялось, в самом начале.
В самом начале работы над проектом важно не только выстроить грамотную стратегию по реализации продукта, но и оценить возможности сотрудников, с которыми вы будете работать вместе в ближайшие месяцы и годы.
Бывают случаи, когда техлид приходит в команду и недооценивает условия, в которые он попал. Это речь про состояние компании, ее сотрудников и культуры. И если эти все моменты не взять в расчет, то они могут очень сильно усложнить жизнь в дальнейшем. Нужно смотреть на то, какие ресурсы есть у команды на выполнение задач, какие компетенции у каждого сотрудника. Возможно, стоит задача построить первый этаж дома, а у нас еще котлован не вырыт.
В работе с командой уместно провести аналогию с футболом. Там тренер решает, кто и на какой позиции принесет наиболее эффективный результат. Вряд ли Криштиано Роналду будет хорошим вратарем.
У меня были ошибки, но за счет менеджерских скилов мне удавалось исправить ситуацию так, чтобы это не повлияло на дедлайны. В чем конкретно я ошибался, так это в том, что лишний раз шел бизнесу навстречу и делал больше, чем того требовал проект изначально. Поэтому обязательно перед началом работы стоит провести аудит команды.
Аудит проводят с помощью разных методик. В любом случае проверяю, какие компетенции есть у сотрудников, нет ли конфликтов в команде, какие сроки заложены для выполнения и так далее. Потом все это нужно систематизировать, чтобы оттолкнуться от полученного результата. Если двигаться, не обращая внимание на состояние и возможности команды, это приведет к пробуксовкам и срыву дедлайнов.
В найме сотрудников, тоже как в спорте — никогда не знаешь, как раскроется тот или иной человек. Важно смотреть на то, какую позицию он будет занимать в команде, какова конкурентная среда и вписывается ли в целом этот участник в проект.
Есть разные подходы. Я, например, использую soft skill интервью, где пробую эмулировать ситуации, с которыми человек чаще всего будет сталкиваться во время работы. Если говорить про психотипы, то я использую типологию DISC (методология исследования поведения людей на основе четырехсекторной модели) при проведении интервью с сотрудниками.
При найме людей очень важно понимать, кто ты как менеджер и какие у тебя особенности. Опираясь на свои сильные стороны, стоит подбирать людей, которые прекрасно закроют твои слабые стороны. И, конечно, этим людям должно быть комфортно с тобой работать.
Хотите оценить свои управленческие навыки прямо сейчас? У компании «Стратоплан» есть специальная анкета, которая поможет определить, какой вы руководитель или каким можете стать.
Неправильная постановка задач часто приводит к тому, что они перестают быть конечными. Одни таски следуют за другими, а сама задача в итоге меняется на 50-70% от изначального варианта. Если так происходит, это значит, что задача была поставлена неправильно.
Кроме конечности мы должны понимать о ресурсах, с которыми мы подходим к выполнению задачи. У нас может быть нехватка компетенций и мы должны четко понимать, кто у нас есть и кто нужен для решения задачи здесь и сейчас. Далее определяем сроки. Они должны быть реалистичными. Следует понимать, что какие-то процессы требуют времени, прежде чем они дадут результат.
При постановке задач также стоит учитывать фактор нестабильности времени. Не всегда ресурсы, которыми обладает команда в начале проекта, сохраняются без изменений. Например, в команде работает 10 человек. Для них расписали бэклог на квартал, а после руководство решило, что есть наиболее приоритетная задача и теперь для выполнение вашей хватит восьмерых сотрудников.
Сейчас я сторонник того, чтобы максимально сохранять команду. Если она сейчас выгорит, то скорее всего у меня будет проблема в следующей итерации. Поэтому приходится договариваться, что-то откладывать в технический долг.
Для управленца особенно важно четко расставлять приоритеты при выполнении задач. В первую очередь стоит делать важные вещи и делегировать наименее приоритетные задачи на других людей.
По промокоду DEV скидка 10% на любые программы от Стратоплана
Вряд ли в мире существует менеджер, у которого не было проблем с делегированием задач. Рано или поздно техлид сталкивается с проблемами недоверия к команде. Это в итоге приводит к отсутствию делегирования или ошибкам в нем.
Когда мы создавали дата-платформу, мне нужно было взять еще одну команду в управление. В итоге кто-то должен был продолжать процессы, которые я запустил и развивать их под себя. Мы сделали несколько попыток делегирования и столкнулись с тем, что у человека не хватило компетенций.
В итоге сотрудник пошел на обучение, мы закрыли ошибки, но я столкнулся со страхом отдать ему полномочия. Видя, что он не справился в первый раз, а руководство ждет результат, мне было очень сложно остаться на позиции просто ментора.
Стандартная проблема делегирования в том, что техлид либо не может поверить в компетенции человека, либо не готов наделить его достаточными правами для выполнения задачи. Это исправляется, в том числе, прозрачностью процессов. Когда команда понимает, чем занимается менеджер — всегда найдется сотрудник, который сам вызовется выполнить задачу.
Конфликты внутри команды всегда сказываются на работе. Вместо того, чтобы заниматься решением задач, время тратится на разрешение конфликтных ситуаций. В таких случаях техлиду очень важно уметь выслушать все стороны и найти точки соприкосновения.
У меня был случай когда сотрудник не был согласен с действиями senior devops по написанию кода. Случилось так, что код на python был написан так, что ни один элемент повторяющейся функции не использовался далее. Фунция просто переобъявлялась и переопределялась. В итоге мы вышли в конструктивную конфронтацию на троих, где я был в качестве судьи. Также однажды у нас сотрудники поссорились между собой и из-за этого не согласовывали изменения в работе друг друга.
Главный совет при разрешении конфликтов: говорить с каждым по отдельности, а после всем вместе. Обязательно к таким разговорам нужно готовиться, понимая специфику и особенности сотрудников. Также все члены команды должны утвердить правила общения, чтобы при возникновении спорных вопросов можно было к ним обратиться.
О том, что обратная связь не работает становится понятно когда ее перестают давать. В итоге команду может откинуть далеко назад.
Я не сразу научился давать обратную связь. Было тяжело сказать человеку, что какие-то его действия ведут к проблемам. Например, в ситуации, когда сотрудник не уведомлял о своем присутствии на работе. У меня нет жесткого контроля, главное, чтобы задачи выполнялись в срок. И когда план перестал отличаться от реальности у меня начались вопросы. В итоге столкнулся с эмоциональной реакцией, к которой я не был готов.
Если фидбэк несет в себе критику, очень важно донести до человека, что не считаешь его плохим, а просто есть вопросы к работе.
Из-за своего неумения давать обратную связь я потерял в команде три человека. Это произошло не одномоментно, но команду изрядно поштормило. Сейчас я когда могу поддержать своего сотрудника, то я это обязательно сделаю. Еще ни разу не пожалел, что сказал человеку: «Ты молодец, у тебя все получится».
К обратной связи всегда нужно готовиться и понимать с кем предстоит разговор. В таких моментах важно оставаться безэмоциональным и быть готовым к различному развитию событий.
При работе с заказчиком очень важно выстроить прозрачные и доверительные отношения. Иначе это может привести к изменению утвержденных задач, ежедневных правках и увеличению объема работы.
К переговорам с заказчиком нужно готовиться. Следует понимать, кто этот человек, обязательно нужно видеть его лицо. Были исследования, которые подтвердили, что коммуникация face to face эффективнее на 70%, чем разговор людей, не видящих друг друга.
Также всегда стоит помнить о цене слова во время переговоров. Все, что наобещали заказчику — нужно будет выполнить. Встретились, поговорили, определили план и работаете по нему. В таком случае доверительные отношения с клиентом будут выстроены.
По промокоду DEV скидка 10% на любые программы от Стратоплана
Безусловно, аудит сотрудников и понимание их внутреннего состояния — фундамент успешной работы над проектом. Но даже это не всегда дает стопроцентный результат. Подготовка и интервью с сотрудниками просто снижают риск ошибок в будущем.
Однажды у меня был сотрудник, который успешно прошел несколько этапов интервью, а после оказалось, что у него что-то схожее с ПТСР. Диагноз проявился во время ситуации, которую он воспринял как опасную для себя. И вот тогда появились сложности. Потому что изначально план работы составлялся без учета особенностей человека. В итоге решали эту проблему за счет того, что другие члены команды расширяли свой пул задач, а я пытался найти общий язык с этим сотрудником.
К сожалению, вдолгую эта история закончилась не очень успешно. Лично я с ним нашел общий язык и нам удалось выстроить доверительные отношения, но как только я передал команду в управление другому человеку, то такое доверие с ним они построить не смогли.
Даже качественно проведенный аудит не гарантирует стопроцентную защиту от форс-мажоров в будущем. Всех особенностей сотрудников не узнать, но благодаря интервью с членами команды как минимум можно узнать о них больше.
Менеджеру необходимо повышать компетенции, общаться с людьми, которые достигли большего. Готовиться к переговорам, составлять план к ним и понимать свои слабые стороны. Также, вероятно, есть смысл посмотреть в сторону курсов актерского мастерства, где научат работе со своими эмоциями и стрессовыми ситуациями. Ну и главное, быть поддержкой для каждого в команде. Люди — самый ценный ресурс, благодаря которому команда работает и создает проекты.
Хотите оценить свои компетенции? У компании «Стратоплан», которая занимается подготовкой специалистов на руководящие должности, есть специальная анкета. Там собраны вопросы, чтобы узнать какой вы управленец (или каким можете стать).
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.
все элементарно по скрам эджайл решается. Есть скоуп задач на квартал на 10 человек емкостью условно 4800 стори пойнтов. Приходит бизнес с суперважной задачей? да не вопрос, сделаем. Просто бизнес пускай выберет те таски которые из этого скоупа уйдут чтобы общий баланс емкости не изменился. Вот и все
Если "расписали бэклог на квартал", то какой тут эджайл?
ну у них спринт длиной в квартал.
Отвечу сразу на несколько комментариев по теме.
Для планирования действительно больших целей обычно требуется год или даже несколько лет. Эти глобальные задачи затем разбиваются на квартальные цели, а квартальные — на спринты. Каждый спринт детализируется через беклог.
Что касается объемов работы, то в нормальных условиях все идет по плану: что-то добавляется, что-то убавляется. Однако в условиях стресса, как для рынка, так и для компании, иногда приходится прилагать сверхусилия для достижения всех целей. Например, за определенные бонусы (это уже зависит от политики компании). И это не проблема, если после напряженных спринтов следуют более спокойные. Такой подход помогает поддерживать нужный ритм и не перегружать команду. Но если высокая нагрузка становится постоянной, тогда действительно возникают проблемы, так как команда не успевает восстановиться.
Краткое резюме: в целом, действительно, нужно балансировать. Но в реальности не всегда удается работать в размеренном режиме, и обстоятельства могут вносить свои коррективы.
Отличный карьерный рост, за три года из сисадмина в деливери директора. Артем, поделитесь лучше успехом такого роста, потому что по менеджменту и так полно информации в интернете, а про карьерный рост что-то чаще ифоцыгане.
От того и завалил и теперь делится.
Спасибо за внимание к статье.
Что касается вопроса, все довольно прозаично. Я последовал совету друга и прошел курсы, которые он порекомендовал. Знания сразу же начал применять на практике. Основу именно менеджмента получил в Стратоплане. На этой базе и продолжаю работать. Дальше – работа с ментором в компании, плюс не бояться браться за крупные и рискованные проекты. Как и в инвестировании, каждый выбирает свою стратегию и уровень риска. В моем случае, удачно выполненные проекты принесли карьерный рост. Конечно, если бы я провалил хотя бы один из них, моя должность была бы куда ниже. Но раз удавалось подобрать команду под задачу(тут навык+удача) и быть готовым на сверхусилия во время выполнения проекта, то и шанс успеха повышается. С другой стороны - закрой методично кучу менее рискованных проектов и если в компании будет потребность именно в таком человеке, то тоже чудесный путь к развитию.
Выглядит как краткий пересказ курсов, а не опыт
3 года карьеры, с нуля до начальника трёх комманд - кхм