«В Беларуси само общество осуждающее». Как справиться с буллингом в рабочем коллективе?

Как часто айтишники (да и специалисты из других сфер в целом) сталкиваются с буллингом на работе — есть ли какая-то статистика? И каков ваш опыт?

Все эти цифры, на мой взгляд, значительно ниже реальных, так как жертвы буллинга, моббинга (форма психологического насилия над отдельным человеком со стороны группы людей) или дискриминации на рабочем месте часто не придают эти инциденты огласке. 

Наверное, важно дать определение буллинга. Буллинг на работе или моббинг — это явление, при котором один или несколько сотрудников подвергаются систематическому и продолжительному негативному воздействию со стороны коллег или руководства. Это могут быть унижения, издевательства, угрозы, саботаж, изоляцию и другие виды враждебного поведения.

Согласно определению, данному Workplace Bullying Institute, буллинг на работе включает следующие ключевые аспекты:

• повторяющееся и вредоносное поведение;
• целенаправленные действия — то есть действия, направленные на конкретного человека с целью его дискредитации, унижения или причинения вреда его профессиональной репутации;
• нарушение безопасности и здоровья: буллинг на работе может привести к значительным психологическим и физическим последствиям для жертвы, в том числе к стрессу, депрессии, развитию тревожности и других расстройств.
• дисбаланс силы между буллером и жертвой: очень часто первый — начальник, а второй — подчиненный.

В разных обществах и странах практика буллинга сильно отличается: многое зависит от культуры общения в регионе и степени защищённости работников. В Америке и Европе сотрудник может обратиться в соответствующие инстанции, как на работе, так и в госорганы, — и пожаловаться на буллинг или дискриминацию. Работодатель будет обязан решать эту проблему. 

Несмотря на развитость институтов, защищающих права сотрудников, число таких случаев в США велико: немногие компании могут похвастаться здоровым work-life balance, в компаниях большая конкуренция, и часто складывается атмосфера соперничества.

Расставим точки над «i»: эйджизм, сексизм, намёки на сексуальную ориентацию, травля по национальному признаку — что ещё недопустимо?

В этом вопросе вы в основном прошлись по факторам дискриминации. Если перечислять, какая ещё дискриминация недопустима, то, безусловно, по религиозным признакам. Оскорблять, унижать и вообще упоминать религиозные убеждения недопустимо.

Дискриминация по социальному статусу, когда к человеку относятся хуже из-за его социального положения, уровня дохода или профессии, — также неприемлема. В ИT-сфере иногда встречается такое дискриминационное поведение в отношении тех, кто не вовлечён в производство — например, сотрудников бэк-офиса. 

Недопустима дискриминация по внешнему виду, в том числе осуждение и насмешки по поводу внешности, роста, веса или инвалидности.

Также неприемлема дискриминация по политическим убеждениям. Ограничение прав или создание неблагоприятных условий для человека из-за его политических взглядов — это серьёзное нарушение.

И всё же сам термин «буллинг» подразумевает не только дискриминацию по каким-то внешним признакам, но также враждебное отношение к коллеге. Причиной для этого не обязательно будет ксенофобия. Это может быть банальная личная неприязнь, зависть, различие в подходах к работе или даже низкая производительность сотрудника. У буллинга или моббинга могут быть разные формы и разная мотивация.

Бывает прямой буллинг — когда кто-то стыдит вас, обвиняет, кричит, стучит по столу, отправляет злобные сообщения или использует язык тела для выражения негативных намерений. Также бывает и непрямой буллинг, который включает распространение слухов, скрытие информации, саботаж или намеренное интриганство. Такие действия могут быть направлены как на подчинённых, так и на коллег на одном уровне. Даже руководители могут стать жертвами буллинга одного или нескольких своих подчинённых. 

Одного случая достаточно, чтобы пожаловаться, — или необходимо долго собирать доказательства, как героиням нашего материала?

Если честно, перекладывание ответственности за сбор доказательств на мишень — это неэффективный подход. Буллинг — это травма, и для большинства людей документирование своей травмы в то время, как она происходит, и одновременно поддержание производительности на работе — это невозможное требование. Поэтому чаще всего такие люди просто тихо увольняются, не собирая никаких доказательств.

Если говорить о том, сколько доказательств необходимо, то здесь всё зависит от конкретного прецедента. Важно отличать буллинг от случайной ошибки. Например, если специалист в своей работе обычно ведёт себя адекватно, не повышает голос, со всеми поддерживает профессиональные отношения, но однажды у него что-то случилось (или он заболел) — и он сорвался и накричал на коллегу. С одной стороны, это уже недопустимо и достаточно, чтобы начать разбирательство, но с другой стороны, важно подойти к ситуации адекватно и беспристрастно.

Для борьбы с буллингом требуется активная работа HR-отдела. Эйчар должен мониторить опросы удовлетворенности, оценивать персонал методом «feedback 360» и проводить встречи один на один с сотрудниками, чтобы выяснить, что их волнует.

Поэтому сбор доказательств буллинга не должен быть решением проблемы. Если в вашей компании до этого дошло, значит, HR-процессы в компании не работают так, как должны.

Представим, что пришёл сотрудник и жалуется на буллинг. Как понять, кто виноват в данной ситуации (может быть, быть сам человек токсичный и мнительный)? Как действует эйчар или руководитель в такой ситуации — проводит внутреннее «расследование», опрашивает коллег?

Если сотрудник пожаловался на буллинг, это значит, что самостоятельно он не смог преодолеть ситуацию. Однако действительно бывает и так, что люди представляют себя жертвами ситуации, которую спровоцировали сами, или в которой они являются неправыми.

Поговорите с обеими сторонами и выясните точку зрения каждой из них. Иногда сотрудник может не отрицать буллинг или оскорбительное поведение в адрес других, но оправдывать его какими-то факторами, например, обидой или низким перформансом коллеги, утверждая, что таким образом пытается его мотивировать или научить. Необходимо чётко донести до него, что такие методы поведения и способы мотивации неприемлемы.

Эйчар и руководитель должны действовать следующим образом:

• провести беседу с сотрудником — узнать у того, кто жалуется на булинг, подробности, постараться понять его точку зрения и собрать конкретные примеры и факты.
• проанализировать имеющиеся данные, полученные на индивидуальных встречах, feedback 360, и другую информацию, свидетельствующую о состоянии команды и отдельных сотрудников.
• поговорить с обеими сторонами, узнать в том числе версию событий предполагаемого агрессора, и сравнить полученную от обеих сторон. Также важно попытаться понять контекст.
• наблюдать за поведением: обратите внимание на взаимодействие сотрудников в течение некоторого времени. Это может помочь выявить истинного агрессора.
• принять меры, если выяснится, что один из сотрудников действительно буллит другого. Это может быть предупреждение, обучение или другие дисциплинарные меры в зависимости от ситуации — вплоть до увольнения.
• обеспечить поддержку жертве буллинга, включая психологическую помощь и меры по защите от дальнейшего негативного воздействия.

Все эти шаги вместе помогут разобраться в ситуации и принять правильные меры для решения проблемы и предотвращения её повторения.

Чтобы уметь распознавать буллинг, нужен либо опыт, либо специальное обучение. Очень часто транслируется, что поведение в виде буллинга может быть стилем менеджмента или способом создания конкурентной среды, но это не так. Все сотрудники компании, включая HR и руководителей среднего звена, должны быть обучены вести себя в подобных ситуациях.

Каков алгоритм действий сотрудника в случае, если его буллят (или ему так кажется)?

Иногда людям советуют самостоятельно разобраться, поговорить, прийти к консенсусу с агрессором или буллером. На самом деле это редко работает, потому что человек уже находится в позиции жертвы, а буллер — в позиции силы. Переговоры напрямую либо не приводят ни к чему, либо — к тому, что агрессор делает вид, что не понимает, почему к нему обратились и в чём проблема. В некоторых случаях агрессор, осознавая свою неуязвимость, может отстаивать свою правоту.

Первое, что я бы порекомендовала, — пообщаться либо с психотерапевтом, либо с близким другом или коллегой, чтобы разобраться в ситуации и понять, действительно ли вас травят или это ваше субъективное ощущение. Важно, чтобы кто-то со стороны помог проанализировать поведение коллег и выявить конкретные примеры буллинга.

Далее, если у вас есть силы, желательно собрать доказательства: задокументировать все случаи буллинга, сделать скриншоты, записать даты, время, место, слова и действия агрессоров, сохранить сообщения, электронные письма и любые другие доказательства. Также полезно найти свидетелей, которые смогут подтвердить ваши слова или других жертв буллинга. Как правило, у буллера есть и другие жертвы.

Следующий шаг — обратиться к своему непосредственному руководителю, если он не является агрессором. Или, если это он и есть, — к руководителю на ступеньку выше, или в HR-отдел, который должен разобраться с проблемой. В некоторых случаях можно обратиться в профсоюз (что релевантно для европейских компаний) или к юристу. В некоторых странах существуют государственные органы, занимающиеся трудовыми спорами — можно обратиться к ним.

А если в компании не прописаны правила — как действовать? И кстати, отсутствие таковых правил — это тревожный симптом?

Отсутствие чётко прописанных правил — это действительно тревожный сигнал. Это может свидетельствовать о незрелости корпоративной культуры, об отсутствии внимания к вопросам этики и о возможности злоупотребления.

В такой ситуации вы можете взять инициативу в свои руки и инициировать разговор с коллегами, руководителем, HR-отделом или профсоюзом о необходимости создания таких правил. Объясните, что это помогает предотвращать многие проблемы и улучшает рабочую атмосферу, способствует созданию безопасной и справедливой рабочей среды для всех сотрудников.

Что если в компании не понимают, а на что, собственно, сотрудник жалуется-то? Или понимают, но советуют потерпеть — потому что тот, другой, для них ценный сотрудник.

Если в компании не понимают серьёзность вопроса, я бы рекомендовала обращаться к HR-специалисту или юристу, чтобы донести до руководства мысль о том, что такое поведение неприемлемо и ведёт к снижению продуктивности в команде, наносит потенциальный ущерб бренду работодателя, и в перспективе удорожает стоимость найма. HR-специалист сможет найти статистику и отчёты по этой теме и показать руководству цифры, которые иллюстрируют возможные последствия такого поведения.

Кроме того, это может негативно сказаться на бренде компании. Недовольные сотрудники часто делятся своим мнением с друзьями, знакомыми, а также оставляют в интернете отзывы о компании. Таким образом бренд и репутация компании могут пострадать.

Также важно понимать, что HR-специалист сможет объяснить руководству, что такое поведение сотрудника в отношении одного человека может распространиться на других. Это может привести к высокому уровню текучести кадров (attrition rate) как в отдельном департаменте, так и в компании в целом.

Агрессор начинает диктовать компании свои правила, не подчиняясь общим нормам общения. Он формирует вокруг себя коллектив из людей, которые ему потакают или молча терпят, что создаёт нездоровую атмосферу.

А сотруднику, который подвергся буллингу и видит, что компания на это никак не реагирует, я бы рекомендовала поговорить с HR-службой.

Если же компания не предпринимает никаких шагов в отношении сотрудника, который буллит других, маловероятно, что это будет исправлено в ближайшее время.  Поэтому я бы рекомендовала увольнение и поиск работодателя с адекватной атмосферой и коммуникацией внутри. На первый взгляд это кажется проигрышем и уступкой буллеру, так как многие из них именно этого и добиваются, однако на первом месте всегда должно быть собственное здоровье и благополучие. Получить это в компании с токсичной культурой точно не получится, поэтому, покидая такое рабочее место, вы только выигрываете.

«Ты держись, он просто такой человек». Как айтишники отстаивают границы на работе

По теме

«Ты держись, он просто такой человек». Как айтишники отстаивают границы на работе

«Хулиган с синдромом нарцисса». Ещё одна история буллинга айтишника в Нидерландах

По теме

«Хулиган с синдромом нарцисса». Ещё одна история буллинга айтишника в Нидерландах

16 лет dev.by — «дефолтный» источник информации о беларусском ИТ

Вы можете...