«Дать дорогое обучение абсолютно всем мы не можем». Cколько тратить на образование сотрудников и почему некоторые не учатся?

Люди ходят на курсы, тренинги, конференции, а в итоге показывают слабый результат, никто не проверяет их знания после «палящих» бюджет ивентов. Нужно ли вкладываться в образование сотрудников? Этим вопросом задаётся директор образовательного центра WorkFusion Юрий Шиляев на занятии в Школе для ИТ-руководителей, организованной студией Сорокина & Кулинкович.

По мнению Юрия Шиляева, хорошая система обучения может быть конкурентным преимуществом компаний, которые и так борются за специалистов.

— В чём сейчас соревнуются работодатели? — начал беседу спикер. — В корпоративах, страховках, бесплатных обедах, подарках — всём, что они могут предложить в соцпакете. Но скажите пожалуйста, кто-нибудь обращает внимание на соцпакет, когда переходит из одной компании в другую? Думаю, таких людей почти нет. Максимум, что лично меня может заинтересовать — это опционы. А вот качественная система обучения и роста — это то, что может привлечь людей, повысить их лояльность и удовлетворённость.

После этого спикер обратился к залу с вопросом: в чем смысл тренингов?

— Систематизировать знания, выработать новые шаблоны поведения, — прозвучали ответы.

Но Юрий не согласился с ними: «Сам тренинг — это всего лишь 10 процентов в процессе формирования нового навыка. Тренинг объясняет людям, зачем им нужны изменения, но новый навык не закрепляется за 1-2 дня — это происходит уже в процессе работы».

Какие бизнес-задачи решает система обучения? — продолжает проверять слушателей спикер.

— Задача системы обучения может быть разная — подготовка джуниоров, фокус на ускорение промоушена, и т. п. Важно понять эту задачу и сфокусировать систему обучения именно на ней. Если мы хотим повышать лояльность или построить карьерную лестницу — это две разные задачи, которые требуют разной системы обучения.

По мнению Юрия, через обучение пытаются решить проблему производительности, когда на самом деле надо решать другие проблемы — мотивации, ожиданий, владения инструментами. Обучение же решает только две задачи — нехватка навыков и знаний. «Если человек медленный, значит медленный. Проблема не в знаниях, и курсы здесь не помогут».

Тренер выделяет несколько направлений в обучении:

— Executive (для руководства).

— Corporate (Core Values, Onboarding, Leadership Development, English). Это обучение для всех, обычно о нём вспоминают, когда в компании становится более тысячи человек. Roll out ценностей и базовых навыков должен начинаться гораздо раньше, когда компания перерастает 200 человек, иначе культура будет потеряна.

— Functional (Java, .NET, QA, DevOps и пр.). Этим должны заниматься владельцы экспертиз в компании — программисты, тестировщики, дизайнеры. Только они смогут передавать экспертизу.

В зависимости от размера и зрелости компании меняется и уровень обучения.

Один из самых доступных и простых в запуске форматов — шаринг знаний. Например, каждую пятницу в обед команда собирается, чтобы послушать одного-двух человек. Можно рассказывать, какую профессиональную литературу читали, что сделали за полгода-год. В Wargaming такой формат «полетел» только после того, как один из топов согласился выступить перед публикой в нашем формате. После этого пошли заявки от сотрудников. Более простая и проверенная модель — мастер-классы и тренинги сторонних экспертов. Главное, чтобы у них был опыт работы в компании схожего размера.

По мнению Шиляева, не существует чёткого ответа на вопрос, сколько следует тратить на обучение. Но, чем крупнее компания, тем больший бюджет она может выделить. 

Планируется этот бюджет, исходя из планов по увеличению штата и роста сотрудников. Также можно ориентироваться на бенчмарк (средняя цифра по рынку, сколько и как компании тратят на обучение). Самый сложный вариант — планирование бизнес-задач.

Обучение доступно всем?

Всем дорогое обучение мы дать не сможем — придётся выбирать. И лучшим вариантом будет отталкиваться от бизнес-задач. Например, надо быстрее реагировать на изменения рынка — нужны быстрые релизы — нужно внедрить Agile — это требует новых ролей и большого количества новых навыков для инженеров — вот у нас и программа обучения составляется.

Правильный подход выработали японцы. У них есть понятия: образование и обучение. Первое — для всех, что-то вроде корпоративных курсов, второе — прикладное, для выполнения конкретной работы.

Обучение, которое стоит мало, доступно всем. А вот, например, поездки на конференции, только тем, в кого потенциально выгодно вкладывать. Существует популярная корпоративная практика, которая в том числе используется и у нас в компании: сотрудники «раскидываются» на 9 квадратов — от низкого перформанса и высокого потенциала до высокого перформанса и низкого потенциала.

Тех, у кого и потенциал, и перформанс высокие, нужно промоутить, давать сложные задачи, потому что они уйдут от вас, как только им станет скучно, какими бы топами не были. Здесь вопрос даже не в обучении, а в удержании.

Если перформанс хороший, однако человек достиг своего потолка в плане потенциала, нет смысла серьёзно вкладываться в его развитие (он и сам часто не очень этого хочет). Это ни хорошо, ни плохо. Можно оставить человеку привычную роль и никуда специально не тянуть.

Есть люди, у которых потенциал большой, а перформанс слабый, вероятно, такой человек не на своей позиции, его нужно двигать.

Сколько компетенций в год нужно развивать?

Желательно не более двух: одна главная, а вторая дополнительная.

Что делать, если человек не понимает, зачем ему учиться?

Советую не снимать ответственность за обучение с самого человека, иначе ты ему всё составишь, оплатишь, а он будет говорить «зачем?». На корпоративных тренингах самый частый ответ на вопрос «зачем вы здесь» — «меня прислали».

Почему вообще люди не учатся?

Люди не учатся, когда не осознают свою некомпетентность. Вам встречались молодые, заряженные ребята, которые не признают, что они чего-то не знают? Самые опасные — те, которые считают, что они большие эксперты, но их знания давно устарели. Чтобы человек признал своё профессиональное невежество, он должен столкнуться с серьёзной ошибкой. Только через кризис или фейл он осознает, что чего-то не знает и будет готов учиться.  

Сходил на тренинг и что дальше? Как начать применять знания?

Навык формируется не на тренинге, а на работе. В компании должен быть профиль успеха — набор скиллов, компетенций, которыми человек должен обладать. Мне однажды поставили задачу: подготовить курс для delivery manager’ов. Что должен знать и уметь этот человек? Не знаем. Давайте составлять матрицу компетенций. Я иду к людям и задаю им пару вопросов: что они делают в реальности, что нужно знать, чтобы это делать, как мы проверим, что человек обладает этими знаниями, какой минимальный уровень на входе? Так мы составили матрицу компетенций и от неё уже отталкивались.

Отличается ли обучение в продукте и в аутсорсинге?

Да. В продукте все делают всё. Допустим, нам показывают лучшего эксперта в компании и просят второго «такого же, как Илья». Подготовить такого же часто невозможно в приемлемые сроки — нужно готовить из того, кто рядом. 

В сервисных компаниях этот процесс налажен чётко. Если ты зарабатываешь на Junior, то тебе нужно разложить процесс обучения и входа до деталей, чтобы даже новичок мог в него влиться.

Как мотивировать внутренний персонал быть тренерами и менторами?

Наилучший способ — это когда выходит овнер или топ-менеджер и говорит: «Я — тренер, кто со мной?». Второй вариант — предложить людям деньги за то, что они будут делиться знаниями с другими. Желающие всегда находятся.

Как оценить эффективность обучения?

Можно с помощью модели Дональда Киркпатрика и Джека Филипса. Они предложили пирамиду эффективности обучения по нескольким критериям: удовлетворение, влияние, результат, ROI и пр. Правда, никто не меряет ROI, потому что это дорого.  

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.