«Совет директоров хотел продаться за бесценок». Дубаков и другие фаундеры-белорусы, которые отошли от управления своими компаниями, — о контроле, ошибках и переосмыслении

dev.by спросил белорусских фаундеров, которые отошли от управления своими компаниями или покинули их «без экзита», о том, почему так случилось. 

Михаил Дубаков, сооснователь Targetprocess: «5 фаундеров — это многовато»

Продукту Targetprocess 14 лет. Все эти годы он требовал большого количества моего времени. Это постоянные размышления, как сделать лучше, как решить проблемы, зачем мы работаем, какую культуру хотим иметь, какие структуры и каких людей. Я читал очень много книг и статей на тему создания организаций, мы ставили приличное количество экспериментов. Что-то работало, что-то нет, но было довольно весело и интересно. И очень познавательно. Сейчас я довольно точно могу сказать, по каким принципам будет работать моя следующая компания.

Я бы не сказал, что в какой-то определённый момент потерял контроль над Targetprocess. Скорее, угас интерес.

У нас компания достаточно необычная, и роль CEO сильно отличается от того, что принято в других фирмах. К примеру, все стратегические решения принимал комитет из 5 основателей голосами 4:1. У нас довольно редко бывали серьёзные разногласия, и мы всегда находили решения, которые устраивали большинство. Поэтому CEO в нашей компании больше являлся публичным лицом для галочки и, наверное, идейным вдохновителем, но не был единоличным руководителем.

В последнее время разногласий стало больше. Я думаю, со временем они неизбежно накапливаются. Честно говоря, 5 фаундеров — это многовато. Оптимальное число 2-3.

Пару лет назад я уже уходил в мой новый проект Fibery. Поработал над ним сфокусировано 4 месяца и вернулся в Targetprocess, совмещая несколько ролей одновременно. Это было очень большой ошибкой. Нужно было сохранить фокус. Из возвращения ничего хорошего не получилось. Из совмещения ролей — тем более. Поэтому летом я решил исправить ошибку и окончательно покинуть все роли в продукте Targetprocess.

Fibery — это результат 10 летнего опыта, накопленного в Targetprocess. Наивно считать, что мы там исправим все ошибки. Но мы собрали очень много информации и, хочется надеяться, придумали клёвую систему, которая фундаментально гораздо более гибкая и вливается в новую волну систем управления работой.

Наработки Targetprocess очень помогают, потому что там мы сделали много хорошего, просто технологическая сложность и потеря фокуса в 2014 году не дали нам дожать все идеи и совершить скачок. А если скачка нет, то начинается стагнация. Моя задача в Fibery — этот скачок совершить.

Конечно, я мог бы остаться CEO в Targetprocess. Но жизнь коротка и нужно заниматься тем, от чего тебя «качает». Fibery — это точка, которую я хочу поставить для себя самого в системах управления проектами.

Что касается сокращения команды Targetprocess, то дело не в моём уходе из управления: мы сильно ошиблись с точкой на графике жизненного цикла продукта. Мы самонадеянно полагали, что продукт у нас имеет market fit, так что дело только за продажами и рекламой. Но рынок за последние несколько лет очень сильно изменился, и Targetprocess необходимо занять новую нишу. А для этого не нужно было увеличивать число людей. Так что последние события — исправление ошибки и перестройка компании для выхода в нишу Scaled Agile на рынке систем управления проектами.

Валерий Цуриков, основатель Invention Machine Corporation (США): «Формально совет меня уволил»

«Изобретающая машина» появилась 12 апреля 1989 года, в День космонавтики. Это была моя диссертация, которая впоследствии переросла в большой проект. Я собственноручно обучил и подготовил будущих соучредителей компании, создал сильную команду разработчиков с помощью других менеджеров, учёных и, конечно, программистов.

Через два года в Бостоне был открыт филиал минской фирмы. «Изобретающая Машина» быстро набирала обороты, вошла в список самых быстрорастущих компаний США, в штате Массачусетс была № 2 по скорости роста. Рост требовал инвестиций, и мы их получали, вплоть до начала 2001 года, когда фондовые рынки рухнули, инвесторы запаниковали, поток инвестиций высох.

Совет директоров тоже запаниковал и предложил срочно продать фирму за бесценок. Мне пришлось приложить очень много усилий и эмоций, чтобы убедить их принять мой план. Я предложил найти нового СЕО, если он придёт с деньгами. Есть такой психологический эффект: если инвесторы после четырёх раундов инвестиций не хотят давать тебе больше денег, пригласи нового СЕО — ему скорее всего дадут. Совет в конце концов поддержал меня, и фирма продолжила работу. Этот манёвр спас фирму, но не позволил сделать сильный рывок вперёд. Новый СЕО принёс небольшие деньги, но оказался слабым менеджером. Его пришлось очень скоро заменить.

Я некоторое время оставался председателем совета директоров. Ушёл из компании в конце 2001 года. Почему? Потому что начатый мною план выхода на гораздо большие рынки новый СЕО не стал внедрять. Я бы мог оставаться на фирме, поддержи я консерватизм нового директора, только я не консерватор.

Формально совет меня уволил, потому что я не поддержал его план. Но мне было известно, что произойдёт: шанс захвата крупных рынков был упущен.

Самой крупной ошибкой того периода считаю следующее: три ведущих банка предложили нам выйти на биржу NASDAQ, и мы начали готовиться. И тут Goldman Sachs (а это самый мощный инвестиционный банк) предложил нам крупные инвестиции без выхода на биржу. Мы с моим замом это предложение отвергли. А через месяц NASDAQ рухнул, и биржа для нас закрылась.

Уход из «Изобретающей машины» прошёл без стресса, потому что у меня уже созрели три новых проекта по синтезу новых идей в разных областях. Один из них True Machina, который с точки зрения бизнеса на порядок или два мощнее предыдущего. Они похожи, скажем, как тигр на кота. Только это совсем другой масштаб. Кот весит 3 кг, тигр 300, как раз два порядка разница.

Первая версия системы ИИ уже работает. Бизнес потенциально очень крупный, поэтому планируем создать консорциум из нашей фирмы, крупной ИТ-компании из Минска и одного из лидеров мирового хайтека из списка Fortune 50. Подвижки уже есть. 

По сути, я повторяю пройденный путь, только цели и масштаб намного крупнее. К тому же ситуация в Минске с кадрами и потенциальными партнёрами намного лучше, чем в Штатах.

Алексей Мельничук, основатель платформы для анализа состояния полей и создания рекомендаций Zoner.ag:  

У нас ушло три года от идеи до создания продукта и заключения сделки с Bayer. Почему я на это пошёл? Любое предложение — это возможность для бизнеса. Каждый собственник хочет, чтобы его компания развивалась. На том этапе мы приняли решение прийти в химико-фармацевтический гигант, потому что так для нас было лучше.

Мы продавали не юрлицо, а продукт, поэтому на общую структуру компании это никак не повлияло. Мы просто передали право собственности на продукт и договорились, что наша команда будет развивать его дальше, с учётом специфики большой компании.

Вначале всё было радужно, но потом пошло ровно так, как и в случае продажи любого другого бизнеса. Понимание, что ты здесь лишний, приходит не в какой-то момент, а постепенно. Вначале есть планы, идеи, и вы стараетесь их выполнять, а потом оказывается, что ваше видение отличается от целей корпорации. Это не плохо и не хорошо, просто в мире больших корпораций это именно так работает.

Спустя какое-то время ты понимаешь, что люди вокруг не обладают тем уровнем знаний в сельском хозяйстве, который тебе хотелось бы видеть. А человеку, который хочет чего-то добиться в жизни, интересно работать с теми людьми и в тех условиях, где он может чему-то научиться. Это как если человека с докторской степенью отправляют в начальную школу учить детей. 

Бывает и так, что люди, введённые в состав большой команды, пусть даже образованные и талантливые, попросту психологически несовместимы и не могут вместе работать.

Плюс стратегию развития продукта определяют уже другие люди, которые выслушивают твоё мнение, но часто его игнорируют. Или твои идеи преподносятся от имени кого-то другого. Всё это наслаивается на юридические и стратегические вопросы корпорации.

В такие моменты становится понятно, что, наверное, тебе пора двигаться дальше.

Мы с одним знакомым во время делового разговора пытались вспомнить, кто из СЕО компаний, купленных большим бизнесом, остались в них работать после завершения всех обязательств. Вспомнили только одного, который остался в компании даже после второй перепродажи бизнеса. Остальные просто считают дни до окончания контракта и уходят, чтобы заняться новыми проектами.

Уход из Zoner был моим личным выбором, никто меня не выгонял — не тот это случай. Просто было ощущение, что я уже насытился этой тематикой или перегорел. Приятно, конечно, когда каждые две недели получаешь хороший чек с бенефитами, но вопрос ведь не только в этом.

Мне грех жаловаться, потому что в канадском офисе всё было замечательно. Многие коллеги откровенно расстроились, когда я объявил об уходе. Весь офис собрался на дружеский обед, чтобы попрощаться. Было очень приятно. Но основные решения принимались, к сожалению, не в Канаде, а в Германии. Ситуация, в общем-то, известная: в центре всегда думают, что они лучше других видят общую картину, а на местах верят, что в центре не знают важных местных особенностей.

Бизнес, как и история, не имеет сослагательного наклонения. Если бы мы не заключили сделку с Bayer, возможно, всё сложилось бы по-другому: может, мы поднялись бы на новый уровень и продались чуть позже или вообще не продались, а может, закрылся бы бизнес. Многих моих знакомых, которые работают в этой индустрии, сейчас неслабо трясёт: у кого-то дела идут неплохо, а кто-то уже обанкротился.

Лет 10 назад, когда я ушёл от работодателя и начал свой бизнес, я даже не представлял, насколько это сложно. Каким бы ужасным тебе ни казался твой босс, какими бы недооценёнными ни казались твои усилия, ты регулярно получаешь зарплату и спишь спокойно. В бизнесе всё по-другому: ты работаешь 15-20 часов в сутки и 360 дней в году и не можешь не думать о нём. Тем не менее, я бы рано или поздно всё равно пришёл в бизнес. Думаю, моя главная ошибка в том, что я поздно поверил в себя и свои силы. Наверное, если бы можно было бы отмотать время, я бы ставил перед собой более глобальные цели.

Сейчас у меня интересный период: куча идей, и нужно определиться, чем именно заниматься дальше. Мне интересно всё, где я могу чему-то научиться. Вплоть до того, что я мог бы поработать в аэропорту: встречал бы гостей Канады, общался бы с ними, провожал их. Повторять пройденный путь не хочу, с точки зрения жизненного опыта это уже не интересно, пропадут специи, которые придавали вкус.

Справедливости ради надо сказать, что любой человек, который всю жизнь проработал в сельском хозяйстве, прочувствовал атмосферу и энергетику живого поля, понимает, что оно уже не отпустит. И неважно, как ты сюда пришёл: через создание новых сортов пшеницы или разработку революционных технологий. Тебя как магнитом тянет обратно.

Комментарий юриста: «Предприниматели должны ответить себе на несколько ключевых вопросов»

Артём Хандрико, юрист Revera: 

С правовой точки зрения выход собственников из бизнеса может быть как конфликтным, так и плановым явлением.

Конфликты возникают, как правило, в уже созревших компаниях, когда собственникам «есть что делить». Тогда различные взгляды партнеров на процессы управления компанией, стратегию развития бизнеса, финансовые потоки могут вылиться в длительные корпоративные войны (стоит отметить, что, как правило, это заканчивается полным разрывом отношений между партнерами вплоть до развала компании либо может отбрасывать проект на несколько шагов назад в развитии).

Закономерный выход из бизнеса является более распространенной практикой и в целом связан с логикой его ведения и целями основателей: любой предприниматель, запуская новый проект, предвидит в будущем возможность продажи бизнеса, вхождения в проект новых партнеров, инвесторов. И в таком случае стоит заранее подумать о вариантах выхода, регулирования партнерских отношений, совместном управлении компанией с новыми партнерами/инвесторами.

Предприниматели должны ответить себе на несколько ключевых вопросов:

1) Чего я хочу: полностью выйти из проекта, либо частично; остаться в собственниках бизнеса, либо только в управлении в качестве наемного сотрудника, или участвовать в принятии стратегических решений на уровне совета директоров и т. д.

2) Что я продаю: компанию целиком (с клиентской базой, договорными связями, командой, IP) либо же только некий продукт (права на объекты интеллектуальной собственности).

В зависимости от этого даже в рамках белорусского законодательства есть широкий выбор правовых инструментов для структурирования бизнеса, выхода из него, регулирования партнерских отношений, отношений с командой (особенно, если мы говорим о проектах резидентов ПВТ, которым Декрет № 8 открыл возможности для применения в Беларуси институтов английского права).

К таким инструментам можно отнести:

• устав;
• партнерские (акционерные) соглашения;
• опционные соглашения;
• соглашения о непереманивании (NSA);
• соглашения о неконкуренции (NCA);
• соглашения о неразглашении (NDA);
• контракты с руководителем и ключевыми сотрудниками и пр.

При грамотном подходе и понимании сторонами своих целей любой выход из компании может пройти безболезненно как для выходящих участников, так и остающихся в бизнесе собственников и инвесторов.