В прошлом месяце Мария Макарова рассказала о том, как просить денег на собеседовании. Сегодня Марина Хомич продолжает «денежную тему» в ином ключе, а именно как обоснованно просить о повышении зарплаты, опираясь на индивидуальный план развития. Конечно, если он применяется в вашей компании. А если нет, возможно, самое время его внедрить?
Случалось ли вам когда-нибудь заводить разговор с руководителем о повышении заработной платы? Согласитесь, это испытание не только для ваших коммуникативных навыков, но и для самооценки. Ведь, как это бывает — ты говоришь о том, что тебе должны платить больше денег, потому что:
- Прошел год и у тебя уже на год больше опыта;
- Прошел год и ты выучил это и это;
- Прошел год и ты сделал то и то, добился пятого, десятого, а еще тридцатьчетвертого :)
И на каждый твой довод начальник кивает головой и находит какое-то «но». Конечно, я надеюсь, что не у всех это происходит именно так, но как же быть тем, кто все-таки сталкивается с вышеописанным? Для вас я хочу рассказать о методе, который с одной стороны поможет добиться желаемого финансового благополучия, а с другой стороны — дополнительно прокачаться как профессионалу.
Нам срочно нужен план
На самом деле, у этой дилеммы с ростом заработной платы есть довольно элегантное решение, которое дает ответ сразу на три вопроса:
- «За что поднимать вознаграждение?»
- «Как обеспечить выгоду для компании?»
- «Как помочь сотруднику улучшить свои профессиональные навыки?»
И называется это решение индивидуальный план развития, иначе ИПР (или PDP — Personal development plan). План этот представляет собой список целей, которые стоят перед сотрудником, и методы их достижения. Кроме того в план внесены, конечно же, контрольные точки — это дата и вид испытания для проверки полученного навыка.
Цена вопроса
Для компаний, как правило, повышение сотрудникам зарплаты должно быть сообразно выгоде, приносимой этими самыми сотрудниками. А то ведь бывает так, что приходят и говорят: «Я стал старше на год и поэтому требую свои +100». Тут сам собой напрашивается вопрос: «А за что?» Ведь заключая контракт о работе на определенную сумму подразумевалось, что ты как раз и будешь этот срок исправно работать. Где же тут повод для повышения? Поймите меня правильно, я здесь вовсе не представляю жадного работодателя, я тоже наемный работник и просто следую голосу разума. Повышение зарплаты — это вознаграждение, и вознаграждаться должны какие-то наши достижения и вклады, а не просто должное выполнение работы, не так ли? ИПР — это способ задать для сотрудников вектор роста и развития, который востребован в организации.
Очевидный профит
А что же для сотрудника, зачем ему строить такие планы? Конечно, такой документ подойдет не всем. Есть люди, которым достаточно просто стабильно сидеть, делать ровно одно и то же изо дня в день и не высовываться — для таких ИПР не подойдет. Он будет давить на них и тяготить. Но есть специалисты, которые думают о росте, о перспективах, где и кем они смогут стать завтра, и куда смогут применить полученные знания. Для этих людей индивидуальный план развития — это многое в одном. Во-первых, это мотиватор. Во-вторых, это прозрачный путь к финансовому росту. И в-третьих, это способ самореализации.
Как это работает?
ИПР разбит на несколько этапов.
Этап 1. Подготовительный
В первом этапе работник даже не участвует, потому что вначале работодателю нужно опрделиться со шкалой компетенций для каждой должности в компании. Кстати, в этом чаще всего и состоит загвоздка, потому что, увы, не все компании имеют представление о том, что должен знать и уметь их сотрудник на каждой должности. Иногда такое представление есть, но оно нигде не описано, что также осложняет дело. Ведь если нет описания, то как это все можно измерить? Но если список компетенций по должностям все же существует, то можно переходить к следующему шагу.
Этап 2. Постановка целей
На втором этапе к руководителю подключаются эйчар и сотрудник — им необходимо совместными усилиями определить цели, которые будут выгодны как сотруднику, так и компании. Ведь если цели будут совпадать, то очевидно общее дело будет двигаться быстрее.
Этап 3. Начальная оценка
На третьем этапе с помощью эйчара работодатель может оценить своего сотрудника и понять, какие качества у него хорошо развиты, а с какими еще предстоит работать для достижения выбранных целей. Важно, чтобы это понимание было одинаково с обеих сторон, ведь если кто-то, работодатель или сотрудник, не согласен, то будет ли он следовать такому плану?
Этап 4. Планирование
На четвертом этапе происходит само планирование, то есть руководитель с сотрудником выбирают развивающие мероприятия или источники развития. Что может быть такими мероприятиями или источникми? Наиболее популярным способом является чтение книг по теме, просмотр вебинаров и обучающих видео, прослушивание подкастов, выступлений с профессиональных конференций, обучение на тренингах, а также подготовка к тестам, экзаменам или сертификациям. Однако надо отметить, что выбор способа «прокачки» также зависит от того, какой именно навык мы ходим развитить. Кроме этого сейчас также нужно определить контрольные точки, т.е. способы, которыми можно «проверить» полученные навыки.
В качестве контрольной точки может быть не только получение сертификата, сдача теста, экзамена или прохождение технического интервью, если речь идет о навыках программирования, но также это может быть и написание статьи на корпоративный ресурс об изученных методах работы, которые уже удалось внедрить, доклад на конференции, статья на профессиональном портале, что несомненно выгодно для работодателя не только как факт, но и как вклад в его репутацию и бренд. Можно так же подготовить выступление, доклад для своих коллег, что поможет не только развить навык публичных выступлений, но и повысит компетенцию других специалистов в компании и поднимет моральный дух в команде. В качестве контрольной точки с пользой для компании может быть разработка демо-приложения либо тестового задания для интервью при приеме на работу, например.
Этап 5. Сроки
На пятом этапе для каждой контрольной точки важно согласовать и назначить конкретные сроки, это делает цели измеримыми во времени, что соответсвует модели SMART. Обычно контрольные точки назначаются раз в квартал и реже, т.к. чаще проводить оценку специалситов, пусть и не очень детальную, нецелесообразно.
Этап 6. Оценка результатов
Самым последним, шестым этапом в работе с планом персонального развития, является оценка результатов развития. Провести такую оценку может только руководитель, т.к. именно он знает о том, какие именно цели стояли перед подчиненным, он мог ощутить результаты произошедших изменений. О внедрении некоторых полученных знаний зачастую можно узнать только от других сотрудников компании, поэтому также целесообразно провести в команде сотрудника опрос. Конечно же, с проведением всех этих мероприятий может помочь специалист по работе с персоналом. Он же может помочь сотруднику и его руководителю найти необходимую литературу, курсы для обучения, сертификацию.
А что у нас?
В таком четком, структурированном виде ИПР не частый гость наших «корпоративных вечеринок», тем не менее уже довольно много компаний применяют его в том или ином виде. А вам доводилось сталкиваться с индивидуальными планами развития? Или может вы сами их разрабатывали или внедряли? Или вам этот подход кажется слишком формализованным? Поделитесь.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.