Методичка: практический опыт успешного руководства высокопроизводительными распределенными командами

Тема руководства не нова. Люди руководят друг другом столько, сколько существуют. Можно относиться к опыту с пренебрежением, а можно использовать знания других на практике. Ниже — краткая «методичка» по руководству распределенными командами, автор текста Дж. Д. Мейер. Специалист Microsoft с 15-летним опытом, автор книги «Getting Results in Agile Way», один из авторов руководства «Командная разработка с использованием Visual Studio Team Foundation Server».

Вот уже более десяти лет я занимаюсь управлением распределенными командами и могу сказать, что такие команды бывают крайне производительными. Поскольку мы уже давно пользуемся услугами распределенных команд, мы хорошо знаем (и в теории, и на практике), как максимально эффективно организовывать труд таких рабочих групп. Ведь на заре истории команды Microsoft «Patterns & Practices» один из векторов, который определял ее развитие, заключался в «привлечении лучших из лучших, талантливых специалистов со всего мира».

План работы на неделю, список задач, практические примеры

Разумеется, свои преимущества есть и у «офисных» команд. В первую очередь это личный контакт и активная непосредственная коммуникация. Но распределенные команды могут выигрывать у офисных благодаря большей сосредоточенности на результате и более высокой дисциплинированности (конечно, если работа такой команды организована правильно). Кроме того, участник распределенной команды может работать более спокойно, а в офисе человек постоянно отвлекается, поэтому чаще теряет концентрацию. Если перед вами стоит цель создать высокоэффективную распределенную команду, приходится четко и ясно формулировать цели и выстраивать все этапы работы. Необходимо знать: каковы ключевые движущие силы проекта? Каковы его цели? Что нужно получить на выходе? Каковы приоритеты? Что нужно делать дальше? Каковы наиболее актуальные проблемы?

При управлении распределенными командами невозможно переоценить важность правильной организации процесса работы. Почему? Дело в том, что четкое представление обо всех процедурах не только упрощает и проясняет работу, но и помогает создать удобную систему для представления результатов. У работника освобождается время на решение творческих задач. Человек может более эффективно проявлять свои сильные стороны и подключаться к работе там, где это больше всего требуется.

Вот одна из моделей организации работы, которой я успешно пользовался в проектах с участием больших и малых распределенных команд:

Суть метода

Суть описываемой методологии сводится к следующему: можно избавить себя от массы административных издержек, путаницы, переделывания одной и той же работы и, наконец, просто сберечь себе нервы, если наладить несколько ключевых процессов. Основные вещи, на которые следует обратить внимание:

1. Задачи на неделю / Задачи на день — определяем по три задачи, которые необходимо решить к концу недели, а также три подзадачи, которые требуется решить за данный рабочий день. При работе с удаленной командой вы делитесь такой информацией на еженедельной или ежедневной онлайновой планерке. По понедельникам рассылается электронное сообщение, в котором четко описываются все цели, а также указываются другие детали, на которые следует обратить внимание. Конечно, по ходу работы будут возникать проблемы, но их необходимо изолировать, четко разбирать, быстро решать и идти дальше.

2. Еженедельные / Ежедневные планерки — каждую неделю определять вместе с командой основные задачи, которые нужно решить в течение этой недели. Если регулярно проводить такие планерки, то они становятся короче. Мне обычно хватает на такое совещание получаса (или даже более краткого промежутка) — даже при работе с командами, насчитывающими более 15 человек. Благодаря таймбоксингу (четкому планированию времени) сохраняется высокий темп работы и концентрация. Именно при потере концентрации снижается энергичность команды. Каждый день следует проводить быструю синхронизацию (мне показалась эффективной стратегия «десять в десять»: каждый день в 10 часов утра спрашиваем сотрудников, что они успели сделать, над чем сейчас работают и в чем им требуется помощь).

3. Коррекция курса в середине недели — если что-то требуется переиграть, то лучше всего делать это в среду. Кроме того, именно в среду наиболее удобно сделать ретроспективу и посмотреть, как далеко команда продвинулась в решении задач, поставленных на неделю. На данном этапе целесообразно проверить, не появились ли более высокие приоритеты либо новые возможности и новые неотложные проблемы, из-за устранения которых можно выбиться из графика. Также в среду следует делать генеральную общую проверку системы и устранять основные узкие места. Такая проверка помогает проверить темп работы. Возможно, его получится ускорить. Может быть, вы отвлеклись и занимаетесь чем-то лишним.

4. Демонстрационный день —– четверг. В четверг удобно показать и описать те куски работы, которые будут завершены к концу недели. Если продемонстрировать работу, на нее зачастую удается взглянуть под новым углом. Кроме того, на данном этапе порой получается конкретизировать и упростить задачи. Можно быстро понять, что получается сделать, а что — нет. Сотрудник также может подать свою работу в более выгодном свете, показать, в чем заключается основная ценность предложенного решения.

5. Пятничное подведение итогов заключается в определении направлений работы, с которыми не возникает проблем, а также направлений, требующих доработки. Такое подведение итогов лучше проводить как на индивидуальном, так и на командном уровне. Ставя такие вопросы на уровне команды, вы, в сущности, определяете, чего удается и не удается достичь с точки зрения отдельного человека, общего процесса и общего результата. Как правило, удается внести в процесс небольшие изменения и устранить пробуксовки либо перестроить работу команды более эффективным способом. При удаленной работе целесообразно предлагать членам команды самим высказываться о том, что делается хорошо, с чем возникают сложности на уровне всей команды. Потом собранная информация «компилируется» и, что гораздо важнее, синтезируется в виде нескольких реализуемых дополнительных этапов работы, которые, скорее всего, удастся пройти за следующую неделю. Так организуется мощная система непрерывного обучения всей команды, быстро повышающая эффективность работы коллектива.

Понедельник («три задачи на неделю»)

Перед тем как начать рабочую неделю, определимся, чего мы хотим достичь к вечеру пятницы.

Работа в понедельник начинается с четкого определения трех задач, которые необходимо решить за неделю. Они описываются в «комплексном» виде. Речь идет об обобщенном представлении трех важнейших целей, которые необходимо достичь. Можно попробовать «быстро перемотать» неделю до пятницы и представить, что вам уже нужно описать работу, выполненную за неделю. О чем бы вы тогда рассказали?

Если проводить с командой специальную планерку для определения трех основных задач и средств для их достижения, то можно добиться очень многого. Именно на этом этапе удобнее всего синхронизировать работу, найти возможности взаимодействия, максимально эффективные способы работы, а также заблаговременно устранить ситуации, в которых возможна «расфокусировка». 

Одно из важнейших дел на понедельник — разослать членам команды электронное сообщение, в котором будут описаны «цели на неделю». Здесь вы сможете перечислить три основные задачи на неделю, а также составить (алфавитный) список других моментов, которые необходимо иметь в виду. Таким образом, вы сможете не только четко представить наиболее приоритетные цели, но и очертить контекст работы и указать, на что еще следует обратить внимание. Все элементы такого списка нужно сформулировать максимально просто. Это нелегкая задача, а кроме того, порой бывает сложно дать быстрый обзор предстоящей работы «с птичьего полета». Здесь стоит дать слово членам команды и спросить, что, по их мнению, упущено в первоначальном плане и какие аспекты они считают важными. Так ситуация быстро проясняется. По ходу работы вы будете неоднократно возвращаться к этому «плану недели», чтобы свериться, на каком этапе находитесь.

Чтобы построить список актуальных тем на неделю, мне обычно хватает 5-10 минут. Зато вся команда потом экономит массу времени, так как каждый видит четкую «путевую карту» предстоящей работы. Деятельность лучше синхронизируется, удается избегать неприятных сюрпризов, изменять приоритеты, если потребуется, а также видеть связи между различными задачами и видами работы. Соответственно, приобретается более четкое понимание поставленных задач.

Вот пример списка из письма «Планируемая работа на неделю»:

Работа на неделю: 11/12/2012

3 основные задачи

1. Анализ реализации пользовательских требований (схема и описание);

2. начальный набор для ИКС (прототип, модель и основные проблемы, затронутые в описании ИКС);

3. библиотечная модель (готовый проект).

Список

1. История внедрения (интеграция отзывов и экспертных мнений);

2. схема загруженности различными задачами;

3. экспресс-обзор возможностей и трудоемкости задач;

4. описание управления изменениями;

5. «облачное» описание страницы;

6. основные конечные результаты (для каждого из основных сервисов);

7. демонстрационная колода для ИКС 1;

8. демонстрационная колода для ИКС 2;

9. демонстрационный набор для панели 1;

10. демонстрационный набор для панели 2;

11. демонстрационный набор для панели 3;

12. демонстрационный набор для ролей в команде и основных зон ответственности;

13. обзор истории развертывания;

14. шаблон для согласования передачи проблем для разрешения на вышестоящие уровни;

15. идентификация «активных участков работы»;

16. обучающие видео;

17. информационная архитектура (наименования, пересечение понятий, разделение служб);

18. доработка библиотеки (основные сценарии в действии);

19. карта основных «вех» для ИКС;

20. описание основных видов работы;

21. список конечных результатов;

22. роли и карта распределения ответственности.

Ежедневные результаты («три основные задачи на день»)

Готовя высокопроизводительную команду, следует попросить каждого из сотрудников ежедневно сосредотачиваться на достижении нескольких (лучше всего — трех) основных результатов. Если человек будет ориентироваться на результат, а не на процесс, то, естественно, будет стремиться к цели. Разумеется, цель достигается через решение задач, но теперь это будут правильно подобранные задачи, ориентированные на получение желаемого результата. Сразу определяя планируемый результат, вы абстрагируетесь от «помех» и четко представляете, что нужно сделать, сколько времени и сил на это должно быть потрачено. В конце концов, результат должен быть притягателен — так проще мотивировать себя на работу. Если же цель не ясна, то при работе будет сложнее сконцентрироваться, понять, когда работа будет завершена, какой результат можно считать хорошим.

Ориентируясь на три основных результата, мы сразу начинаем стремиться к ценному результату. Зная, какой результат ценен, мы находим кратчайший путь к нему. Так вы просто отсекаете все лишнее, избавляетесь от лишних проблем, на которые впустую тратится время. Вы можете ускорить работу, так как уже видите, к чему должны прийти.

На ежедневной планерке, когда вы вместе с командой проверяете, чего удалось достичь вчера, определяете, что нужно сделать сегодня, а в чем требуется помощь, также нужно ориентироваться на результат, а не «протокол» или «текущие задачи». Результат — это то, что мы имеем в полезном остатке. Команда постепенно переходит от «работы в поте лица» к «эффективной работе» и «высокому КПД».

Придав работе определенный ритм и импульс, вы станете легко преодолевать текущие сложности. Люди сами удивятся тому, насколько легче перепрыгивать через стены, а не разбирать их. Разумеется, нужно уметь спрашивать у сотрудников, в чем им требуется помощь. Такая помощь играет ключевую роль при устранении «узких мест» и обеспечении непрерывного поступательного прогресса. Такой ежедневный прогресс быстро накапливается. Практика концентрации на результате (на уровне отдельного человека и всей команды) помогает выстраивать стратегию решения задач на качественно новом уровне.
Глубокое понимание результата как неотъемлемой и важнейшей части рабочего процесса помогает людям полностью отдаваться работе и добиваться максимальной эффективности. Ведь такая методология тесно связывает между собой время, энергию и затрачиваемые усилия и ориентирует нас лишь на такие результаты, которые бесспорно являются полезными.

Усвоив такие простые привычки, распределенная команда просто расцветает, а не только «функционирует» или «умеет выдерживать авралы». В команде выстраивается система обучения и реагирования, которая позволяет стабильно выдавать ценный результат, а также справляться с задержками и препятствиями более эффективными и унифицированными способами. Работая на результат, мы согласовываем усилия и добиваемся синергии даже в тех случаях, когда иные стратегии сталкиваются с противоречиями.

Пятничный разбор полетов («три вещи, которые получились, три вещи, требующие доработки»)

Именно на данном этапе удобнее всего сделать шаг назад и окинуть взглядом фронт работ. Для этого попробуйте выделить двадцать минут и ответить для себя на следующие вопросы:

1. Какие три вещи удались нам за неделю особенно хорошо?

2. Какие три вещи нуждаются в доработке?

Поскольку вы — тимлид, на эти вопросы нужно ответить и с точки зрения руководителя, и с точки зрения команды. Что можно улучшить в области руководства, а что — на уровне команды, ее системности, отдельных членов или получаемого результата? 
Работая с распределенной командой, я обычно предлагаю сотрудникам назначать общее отчетное совещание на первую половину какого-то дня и подходить к нему со всей ответственностью. Раньше я требовал сдавать работу по пятницам, но все время возникали проблемы, неудобства и даже паника, а из-за этого портились выходные. Кому нравится завершать рабочую неделю в стрессе и на нервах? Поэтому со временем мы стали подбивать промежуточные итоги по четвергам. Так освобождается время на решение неотложных проблем, а пятница становится максимально комфортным днем для завершения рабочей недели.

Как подмечал один из моих учителей: «Мозг лучше работает отдохнувшим и расслабленным».

Еще один способ налаживания потоков информации в команде — просить сотрудников обмениваться мнениями о том, что получается хорошо, а что не очень; что можно улучшить на уровне команды (применительно к человеческому фактору, рабочему процессу, самому продукту). Затем нужно резюмировать мнения всей команды и обрисовать, как лучше всего организовать работу на будущей неделе. Так организуется непрерывный цикл взаимного обучения и создается высокопроизводительная команда. Подобная команда будет очень гибко реагировать на изменения и адаптироваться к ним, будет эффективно и систематически учиться, не «зарабатываясь до изнеможения».

Основная мудрость, которой меня научили мои наставники, — для необходимых инноваций, обучения на деле и эффективного выживания в изменяющейся среде нет ничего губительнее рутины. Именно поэтому нужно избавляться от лишних «текущих дел» и сосредотачиваться на обучении и непрерывном получении реального полезного результата.

ИСТОЧНИК

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!