«900 продуктовиков из местного Linkedin делите на 10». PandaDoc затеяла трансформацию

В 2018 году PandaDoc хвасталась однопроцентной текучкой благодаря культурному коду. Год назад  CTO и кофаундер Сергей Борисюк говорил, что компании удалось вырастить финансовые показатели в шесть раз, но стало больше «текучки». Что у вас происходит?

Николай: Когда компания только появилась, нас было немного, мы были заряжены и рвались на баррикады. Потом нас стало больше, мы разделились на две команды, потом на три. После 30 человек началась первая трансформация. По мотивам Spotify мы создали много маленьких команд по небольшим продуктовым направлениям. За всю команду и её результаты (как деливери, так и продукт) в таком сетапе отвечал РМ.

Второй реорганизацией собрали эти команды в четыре больших юнита и выделили отдельно продакт менеджеров (отвечают за продукт) и инженерных менеджеров (отвечают за людей, деливери и технологии). Так решили проблему с перегрузкой РМ’ов. В таком сетапе прожили год. Но от всех проблем это не избавило. 

Мы осознали, что четыре наших юнита ориентируются только в своих частях продукта. Все вместе они не дают тех результатов, которые могли бы. Возникали ситуации, когда для продукта критически важно было что-то быстро «запилить», а никто кроме одного юнита, который на этом специализируется, просто не может. И получалось, что три из четырёх юнитов в конкретный момент времени занимаются не самыми приоритетными задачами. 

Приходилось перетасовывать команды, договариваться с их лидами, кто и когда может подсаппортить. Но всё это ручная балансировка, экстренное вмешательство. Чтобы от этого избавиться, мы начали реорганизацию. 

В чём её суть? 

Илья: Нам хочется создать среду, в которой команда сможет влиять на развитие бизнеса и продукта. Для этого мы убираем стены между юнитами, вводим новую структуру и кросс-функциональность. Конечно, здесь мы сталкиваемся с вызовами, например, а что будет с качеством, экспертизой, поддержкой? Будет переходный период.  

Николай: Если убрать барьеры между юнитами, всем будет проще. Раньше у каждого юнита был свой бэклог, а в юните могло быть ещё несколько команд, и у них свои бэклоги. Сейчас у нас будет единый «журнал» продукта, и все будут понимать, что у нас в приоритете. Теперь если у кого-то из маркетинга или отдела продаж возникнет срочная задача, он должен будет посмотреть в общий бэклог и определить, есть ли там что-то важнее. Плюс у нас есть таблица, где можно проверить, как твоя «хотелка» повлияет на метрики компании. Та задача, которая получает наивысший балл, идёт в разработку.

А разработчикам от всего этого какая выгода? 

Илья: Раньше, если один юнит не справлялся с наплывом критических задач, он мог обратиться за помощью к другому. При этом у каждого юнита есть «окиары» (OKR, сокращенно от Objectives and Key Results). И если я буду всё время помогать другим, то не выполню свои «окиары». И будет как в фильме с Куравлевым: то провод оголенный подержал, то бабушку через дорогу перевёл, то мальчику помог. И к концу рабочего дня — так я же всем помогал! А с новой оргструктурой мы сможем все вместе решать: так, здесь провод нужно подержать, а здесь бабушку перевести. И это будет не партизанщина, а нормальный прозрачный способ. Да, это будет более сложная работа для менеджеров, но мы верим, что они справятся. Мы выйдем из зоны комфорта, но это позволит компании делать исключительно важные и приоритетные вещи. 

Трансформаций бояться не нужно, если они помогают компании развиваться. После неё меняется многое: рост сотрудников, удовлетворённость клиентов, скорость бизнеса, способность конкурировать. Мы не боимся изменений и динамики. Думаю, этот сетап проживёт чуть дольше обычного, где-то два-три года. 

Какие риски ожидаете?

Илья: К любым переменам нужно привыкнуть, а к новой команде притереться. Первое время люди обычно думают не о целях компании, а о том, как себя правильно поставить в новых условиях, начинается проверка границ. Вначале, возможно, будет даже регрессия, люди будут думать «а раньше было лучше». Сопротивление — это хорошо, это значит, что есть люди, которым не все равно, которые могут улучшить систему. Если его нет, зачем делать изменения? Я не ожидаю, что совсем всё будет плохо, но проседание на пару спринтов возможно. 

А культура что? Всё?

Илья: В PandaDoc она выражается в трёх тезисах: мы любим учиться, сильно влиять и получать от этого удовольствие. Первый год работы компании этот фан можно удержать, но, когда проходит 10-15 лет, сохранить увлечённость становится сложнее. 99% компаний это теряют.

Сергей и Микита Микадо, фаундеры, до сих пор увлечены. Им нравится драйв, они любят ошибаться и обучаться. И делать сумасшедшие заявления — «Хотим стать № 1 на рынке proposal». Мы хотим биться с крупными игроками. Конечно, где-то зафейлимся, но обязательно и научимся. Нас не интересует маленькие изменения, мы хотим делать перемены. А мир меняют увлечённые люди.

При этом надо помнить, что культурная модель — это всего-лишь инструмент, людей не обманешь. Люди за тобой пойдут, только если ты сам увлечён. Культурный код может быть прекрасен сам по себе как Библия, но по большому счёту человек от этого лучше не становится. Библия ведь не мешает нарушать её законы. То же самое и культурный код — он не может защитить нас от того, что кто-то будет что-то не так делать. 

Как всё время сохранять увлечённость команды? 

Илья: Это вопрос, на который мы хотим найти ответ. Хорошо, когда у тебя есть среда, где ты можешь ошибаться. В ней можно рисковать, играть по-крупному, реализовывать мечты. Так, кстати, работает израильская армия. Она берёт молодых людей, которым по 18 лет, даёт им менторов и спрашивает: «Какие у вас есть идеи, чтобы улучшить разведывательное оборудование?». И подростки, может, мало понимают в военной технике, но высказывают свои бредовые идеи, а менторы отвечают: «Давай попробуем».

Насколько возможным и правильным вам кажется желание компаний сохранять дух стартапа с сотнями сотрудников в штате? 

Илья: Прекрасное желание. Есть неплохие примеры — та же Apple. Компания смогла сохранить креативность, идейность, лучшие умы. Горизонтально расти можно бесконечно, выделяя департаменты в компании. Иерархия не спасает. Хотя и даёт понятный план, чувство комфорта. А горизонтальные структуры сложнее, требуют больше движений. 

Сергей Борисюк говорил, что лиды на местах способны и должны самостоятельно принимать решения и этого достаточно, чтобы все работало. Недавно PandaDoc наняла двух топов — Director Product Operation и VP Product. Горизонтальная модель не сработала?  

Николай: Эти вещи не противоречат друг другу. Мы просто доросли до того масштаба, когда понимаем, что учиться самим дольше, чем позвать людей, которые уже умеют делать. Этих людей, кстати, было непросто найти. Сергей провел 122 интервью для этой позиции — это было сложно.

Илья: Задача Бернарда, VP Product, двигать PandaDoc в лидеры на рынке, любым способом растить ревенью, придумывать, что ещё для клиентов сделать, чтобы они были счастливее. Задача Тейта, Director Product Operation, в том, чтобы выравнивать все идеи в единый бэклог, настраивать эффективный процесс сбора обратной связи со стороны кастомера. Также налаживать эффективное взаимодействие продуктовой организации с другими подразделениями (Sales, Marketing, BizOps, Finance).

Почему мы не смогли найти таких людей в Беларуси?

В СНГ сложно найти хороших менеджеров, потому что нас этому не учат? 

Илья: Да, в образовании большая пробоина, ни в одном вузе нет специальности Product Manager или Product Owner. К тому же у нас ещё мало опыта в рыночной экономике. Можно даже посмотреть ролик, который Никита делал на Комаровском рынке. Он спрашивал у продавцов, каким продуктом они пользуются, чтобы улучшить продажи — на него смотрели очень дико. Было это примерно семь-восемь лет назад, и я гарантирую вам, что и сегодня будет точно так же. Но если Никита задаст этот же вопрос в том же Амстердаме или Стокгольме, то люди не будут шарахаться и прятаться за помидорами с бананами, а спокойно расскажут про свой опыт. А у нас наследие прошлого всё ещё довлеет. ИТ-область вырвалась из него, в инженерии видны результаты, а в продуктовой области всё только начинается. 

High level менеджеры окупают вложенное? По каким критериям можно это отследить?

Илья: Обычно пользу нового топа можно оценить за год. Понятно, что это комбинация работы всех: и сейлзов, и маркетинга, и продукта, и онбординга. Но у топов, конечно, есть метрики, мы их с ними совместно определяем. Для продукта, например, это рост оборотных средств за счёт привлечения новых клиентов, расширение сервисов, и соотвественно, цены за лицензию для существующих, NPS (индекс потребительской лояльности) и другие.

Как измерить лояльность? 

Николай: Периодически мы задаём пользователям вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете PandaDoc своим друзьям/коллегам?» по шкале от 0 до 10. Далее все оценки делим на три группы: от 0 до 6 — противники, от 7 до 8 — пассивные, от 9 до 10 — сторонники. NPS равно % сторонников минус % противников. Для трекинга используем тул Wootric.

Чем отличается подход к менеджменту у нас и в Штатах? Что хорошо бы взять у тех и у этих?

Илья: Я бы не разделял на Штаты и на нас. И там, и там можно найти весь веер подходов, потому что учимся на одних и тех же книгах. Просто в Штатах физически больше опыта в управлении. Но их стили уже не назовёшь передовыми, есть масса примеров прекрасного управления и в Европе. Мир стал глобальным, и это не связано со Штатами или Беларусью. У белорусов более аналитический склад ума, фундаментальное образование, мы привыкли копать вглубь. В Штатах ребята сильны в скорости, любят рисковать, ничего не боятся. 

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!