Ни для кого не секрет, что далеко не все сотрудники успешно справляются c рабочими задачами. Последствия для них могут быть разными, начиная с перевода на другой проект и заканчивая увольнением. Но всех этих людей объединяет одно: они остаются за линией успеха и получают клеймо «не справился» в глазах коллег и начальства.
На ком лежит ответственность?
Давайте разберем эту ситуацию с самого начала. А именно с собеседования. Абсолютно очевидно, что за час разговора с человеком вы не можете определить все его способности и недостатки, не говоря уже о потенциале роста. Понимание этих вещей приходит гораздо позже. В то время как ваши ожидания относительно того, какую работу и как должен будет выполнять сотрудник, сформированы задолго до самого собеседования.
Итак, человек принят на испытательный срок. Вопреки общепринятому мнению, испытательный срок — это не проверка соответствия сотрудника заявленному профессиональному уровню. Скорее это проверка того, насколько правильно менеджер определил обязанности человека, исходя из своего представления о его способностях.
К сожалению, не каждый руководитель, нанимая на работу нового сотрудника, осознает, что ответственность за правильность выбора лежит в первую очередь на нём.
Если сотрудник всё же не справился, менеджер должен спросить себя не о том, хорош ли сотрудник, а о том, правильно ли для него подобраны задачи. В таком случае нужно пересмотреть способности человека. Мнение, сформированное на собеседовании, дополнится знаниями о человеке, полученными в течение испытательного срока. В результате, менеджер сможет понять, где этот сотрудник мог бы принести наибольшую пользу. Причём не обязательно в рамках текущего проекта, но и в компании в целом.
Конечно, случается, что не удаётся найти место человеку и внутри организации. Важно понимать, что эта ситуация никоим образом не характеризует его способности и потенциал, а лишь говорит о текущих потребностях компании.
Анализ способностей как залог успеха
Проводить такого рода анализ следует не только по истечении испытательного срока, но и в дальнейшем на регулярной основе. И делать это нужно вне зависимости от того, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет.
На это есть несколько причин. Во-первых, ваше понимание способностей сотрудника будет маеняться со временем. Во-вторых, потребности вашего проекта и компании претерпевают трансформации. Не стоит забывать, что главная задача менеджера состоит именно в том, чтобы потенциал сотрудников использовался в полной мере, что приносит максимальную пользу компании и помогает сотрудникам эффективно развиваться.
Чтобы не быть голословными, давайте рассмотрим несколько реальных примеров. Приведённые в них имена вымышленные.
- На один из моих проектов требовался младший разработчик. Особенность проекта состояла в том, что люди на нём должны были быстро осваиваться и самостоятельно выполнять довольно нетривиальные задачи. Мы взяли в команду Ивана, продемонстрировавшего глубокие теоретические знания на собеседовании. К сожалению, ни одно собеседование не даёт возможности оценить, насколько быстро человек будет обучаться на реальном проекте. Ещё сложнее оценить его самостоятельность.
По истечении испытательного срока стало очевидным, что скорость, с которой Иван осваивает новые технологии, не соответствовала нуждам проекта. Кроме того, программист не мог самостоятельно довести до конца поставленные задачи, что создавало трудности для остальной команды.
Несмотря на то, что Иван не справился с обязанностями на текущем проекте, испытательный срок помог нам лучше понять, какого рода задачи он может выполнять успешно. Эти знания помогли нам подобрать Ивану другой проект, более подходящий его способностям.
- Егор работал в компании уже давно и являлся одним из самых опытных разработчиков. Как это часто бывает, следующей ступенькой его карьерного развития стала позиция Team Lead. Но Егор отнесся к этому назначению безразлично, продолжив фокусироваться на сложных технических задачах.
При личном разговоре выяснилось, что новые обязанности для него скорее обуза, чем удовольствие. Стало очевидно, что управление, в отличие от программирования, не является ни сильной стороной Егора, ни его интересом. И как следствие, польза, которую приносил Егор проекту, с новым назначением не выросла, а упала.
Назначив его на позицию архитектора проекта, удалось не только поднять мотивацию Егора, но и сделать его вклад в работу команды максимальным. Порой для того, чтобы увеличить эффективность работы сотрудника, необходимо создать для него новую позицию, которая бы удовлетворяла и требованиям проекта, и выдающимся способностям сотрудника.
- Коля отлично справлялся со своими обязанностями тим лида на проекте: планирование работы команды, принятие технических решений, работа с заказчиком. Но у него была ещё одна способность, выделявшая его среди остальных. Он прекрасно держал в голове всю структуру сложного приложения и лучше всех находил узкие места в архитектуре.
Стало очевидно, что в области развития архитектуры приложения Коля может достичь выдающихся результатов для себя и для проекта. В то же время, в команде были люди, способные заменить Колю на посту тим лида, не оказав негативного влияния на проект.
Поэтому, несмотря на то, что со своей текущей ролью Коля справлялся отлично, было решено назначить его на роль архитектора. А место тим лида занял другой разработчик.
Как видите, опыт подсказывает много примеров для иллюстрации того, что не бывает плохих сотрудников. Бывают неверные назначения.
Соавтором этой колонки выступила Екатерина ОСИПЧИК.
*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.