Кто такой хороший менеджер? Рассказывает активный комментатор dev.by

Кто пишет: Активный участник коммьюнити dev.by, который пожелал сохранить анонимность. 20+ лет опыт непосредственно разработки, это всегда был embedded и различные *nix системы. Живу там, где тихо. Никаких каналов не веду. Тихо и спокойно занимаюсь парой открытых проектов помимо работы. Предпочитаю технику людям. Сейчас являюсь tech lead и senior architect. 

Два примера отличных менеджеров из моей жизни

Пример #1: Опыт — его главный козырь

За плечами этого человека — огромный опыт разработки различных систем и впечатляющий багаж знаний. Сейчас он работает с очень сложным и дорогим продуктом, исключительно ПО. И у него достаточно компетенций, чтобы держать всю сложность проекта в голове.

В компании он работает разработчиком более 15 лет. Прекрасно знает, как общаться с пользователями оборудования на их языке, как взаимодействовать с сервисными специалистами, и, разумеется, сам отлично понимает, как пользоваться этим продуктом. Ему знакома вся внутренняя бюрократия компании. Он умеет решать любые формальные вопросы. Ни один член его команды не занимается бумажной работой — хотя руководство настаивало, чтобы каждый самостоятельно занимался оформлением формальностей. Но он взял это на себя, отмазав команду от лишней волокиты.

Человек абсолютно спокоен и уверен в себе. Ему не нужно никому ничего доказывать — его дети устроены, карьера состоялась, он занимается делом, которое его по-настоящему увлекает. И это не просто слова. Он прекрасно знает границы своих знаний и умеет обращаться за экспертным мнением, когда это нужно, а не принимает решения просто потому, что он менеджер.

Когда высшее руководство попыталось напрямую вмешаться в дела команды, он быстро поставил всех на место: «Не лезьте в мои дела. Если не нравится, как я управляю, увольняйте. Я работу себе найду, а вам удачи». 

Ещё один важный момент: у нас в команде был коллега, довольно опытный, но совершенно неорганизованный. С ним сложно было работать, он всегда делал что-то не то и не мог сконцентрироваться на задаче. И только этот менеджер мог направить его в нужное русло. Он буквально «вел его за руку», не раскрывая всех планов, чтобы тот не запутался. Остальные с ним работать не могли — слишком много воды и недостаток конкретики.

Пример #2: Неожиданный, но перспективный

Этот человек стал менеджером не по собственному желанию, и по сути, только начинает свой путь в этой роли. Однако, на мой взгляд, из него со временем выйдет отличный руководитель. Так сложилось, что в компании только он досконально знал используемый framework, хотя не имел глубоких знаний в сетях. Вот его и назначили менеджером, дав возможность самому собрать команду из желающих.

Мы с коллегой сразу согласились присоединиться, несмотря на то, что в framework разбирались слабо. Но идея проекта казалась нам интересной, а вот сети мы знали от и до.

В итоге он сначала долго нас обучал, а потом терпеливо исправлял наши ошибки в очевидных для него вещах. Но вскоре мы быстро разобрались, и пришло время ему немного отойти в сторону, просто создавая нам условия для работы. И он отлично справился с этой задачей.

Мы сами выбирали себе задачи. Если оставались мелочи, которые никто не хотел брать, он спокойно садился и делал их сам, прекрасно понимая, что без решения фундаментальных проблем вся эта мелочь не имеет смысла. 

Трижды мы устраивали крупные заварушки и инциденты поменьше. Но он всегда создавал нам комфортные условия, чтобы мы не отвлекались на лишние мелочи и сосредоточились на основной задаче. В итоге мы её успешно решили.

Какие качества выделяют хороших менеджеров?

• Soft skills — не просто модное слово.
  
  Самые важные софт-скилы — не допускать конфликтов в команде. Для этого нужно понимать людей, какие люди сработаются вместе, а какие нет. Если конфликты возникают, то уметь их решать. Хорошо общаться с людьми. Мочь принимать конструктивную критику и признавать ошибки. 
• Знать методики управления проектами. 
  
  Второе по важности, что обычно ожидают от менеджеров, — это умение прозрачно и надежно организовать работу команды. Существует огромное количество методик для этого, перечислять их нет смысла, так как они часто комбинируются между собой. Разумеется, менеджер должен не только владеть этими методами, но и уметь наглядно и просто объяснить их команде, особенно новым сотрудникам.
• Микро-менеджмент.
  
  Найти сотрудника, который сразу окажется plug and play, не всегда возможно. Особенно если речь идет о молодых специалистах. Когда менеджер нанимает условного джуниора, с которым придётся работать практически как с новичком, он должен быть готов лично заниматься его адаптацией, а не перекладывать эту задачу на других членов команды.
  
  В таких ситуациях элементы микроменеджмента будут полезны. Менеджер должен быть готов взять на себя роль наставника и уделить необходимое внимание тому, кого решил пригласить в команду.
• Hard skills: знания, которые действительно важны.
  
  Есть разные мнения, но вы же не создаёте проект в вакууме. Большие проекты — это сложные системы, которые состоят из кучи компонентов, которые взаимодействуют между собой. Электроника, софт, гидравлика, бог знает что ещё.
  
  Всю эту схему нужно уметь удержать в голове. Конечно, можно нанять хорошего архитектора, но это недешёвое удовольствие. Поэтому без опыта реальной разработки хорошему менеджеру никуда.  Нужно понимать, как работает система, уметь читать и конечно писать код. За плечами должен быть не один успешный проект. Только так вы будете реально понимать, что делает ваша команда и сможете правильно поставить и приоритеты. 
• Umbrella.
  
  Это не просто раздача задач, управление спринтами или контроль за исполнителями. На этом этапе важно оградить команду от внешних факторов — клиентов, заказчиков, сервисных отделов, бюрократии внутри компании и множества других отвлекающих элементов.
  
  Поэтому нужно глубоко понимать структуру команды, как взаимодействуют между собой отделы и внутренние процессы.
  
  Например, тот же сервисный отдел, который часто оперирует своим специфическим языком и терминологией, нужно уметь «переводить» для команды, а затем объяснять запросы команды обратно.
  
  Часто бывает, что разные подразделения не только не понимают друг друга, но и используют разрозненные системы учета задач. Отслеживать всё это и избавлять команду от лишней волокиты — важнейшая задача опытного менеджера.
• ЧСВ.
  
  Амбиции и стремление к контролю нужно уметь держать в рамках. В некоторых ситуациях — даже снижать.
  
  Важно помнить: если проект удался, это заслуга команды, а если что-то пошло не так, ответственность лежит на менеджере.
  
  Главная задача хорошего менеджера — создавать комфортные условия для эффективной работы команды. Именно команда выполняет основную работу, а менеджер обеспечивает ей нужную среду, поддерживая как своим опытом, так и грамотным управлением ресурсами (например, правильным распределением задач) и всеми возможными способами.
  
  Я встречал менеджеров с по-настоящему умеренным ЧСВ, и с одним из них работаю прямо сейчас. Это настоящий талант, особенно когда речь идет о переговорах с руководством.
  
  Простой, но сильный подход: «Не нравится, как работает моя команда? Увольняйте меня». И ни разу я не видел у него повелительных интонаций или приказного тона.
  
  А вот у молодых специалистов, которые стремятся спорить и доказывать свою правоту, наблюдал обратное. Их философия — не допускать чужих ошибок, стремясь сразу навязать своё видение. Но высокий уровень заключается в другом: дать людям право на ошибки и позволить им учиться на собственном опыте.
  

***

Я никогда не стану менеджером и не стремлюсь к этому. У меня есть крепкие hard skills и базовые soft skills — только самое необходимое.

Единственный конфликт за всю карьеру у меня был лишь на первом месте работы. Я сделал из этого выводы и с тех пор подобных ситуаций не возникало. Мне вполне достаточно моего уровня. 

Мнение автора может не отражать позицию редакции. 

Что ещё почитать про работу у комьюнити: 

• «Выслал резюме 657 раз». Монолог молодого дизайнера из Бобруйска про работу и город; 
• «Кузнечик» или плохой специалист? Tech lead делится мнением о тех, кто часто меняет работу; 
• «У меня начался гастрит из-за работы». Беларус поработал в канадском Amazon — и это был ад.