Совсем другая профессия. Как стать лидом и не утонуть в микроменеджменте

Кто пишет: Алёна Козуб, Head of Brand & Communications в EdTech-компании. 

Вдохновляйте, а не только управляйте

Первое, что я не сразу поняла: быть менеджером — это не значит «делать больше проектов» или быть лучшим специалистом. Это совершенно другая профессия, которой нужно учиться.

А ещё не сразу стало ясно, что быть менеджером — не значит быть лидером. Менеджер управляет задачами, лидер вдохновляет, показывает смысл, зачем всё это нужно.

Баланс между этими ролями непросто найти. Чтобы стать настоящим лидером, нужно начать с внутренней работы: понять, на чём основано твоё лидерство — на каких ценностях, принципах, источниках энергии, которые ты потом передаёшь команде.

Нужно переставать делать руками

Многие молодые лиды, и я в том числе, проходят через стадию микроменеджмента — часто даже не осознавая этого. Ведь кажется: вот вчера же я ещё это делала, я знаю, как правильно, сейчас я тебе всё покажу.

Эта связка прекрасно работает, пока у менеджера небольшая нагрузка (1–3 человека в подчинении), и его коллега готов (а) впитывать мудрость (пока что джун).

Например, в текущей компании первый год моя команда выглядела так: SMM с уже крепкой экспертизой и своей небольшой командой и PR-специалистка, которая делала первые шаги в международном PR. Я её нещадно микроменеджерила, параллельно пытаясь сама строить бренд-стратегию. Это приводило к сильной когнитивной перегрузке у меня и тормозило развитие сотрудницы.

Если ты хочешь собрать команду профессиональных, мотивированных, счастливых людей, которые делают классные проекты, то ваша задача — не делать самому, а создавать условия для команды.

Звучит просто, но требует огромной внутренней работы. Нужно научиться доверять, перестать микроменеджерить, выработать своё видение и найти устойчивость, чтобы тебя не шатало в разные стороны от чужих мнений.

С какими сложностями сталкиваются менеджры

Найм — это мой персональный вызов. Умение нанимать людей, которые принесут результат и вырастут в компании, — это чёрный пояс по управлению командой. И дело в том, что сколько бы ты ни прочитал (а) книг, ни прошёл (а) курсов, — научиться нанимать можно только с опытом.

Но я очень рекомендую изучить теорию, прежде чем открывать первые вакансии. Это поможет избежать так называемого «вуду-хайринга»: вроде задаёшь вопросы, а зачем? Что ты хочешь этим узнать?

Расскажу один случай. Ко мне в команду перешла экспертка, которая раньше работала в той же компании, но на других проектах. Она работала больше года и приносила отличный результат. Но после череды жалоб коллег и некрасивого поведения мне пришлось её уволить. А мы много работали вместе, я уделяла ей много времени — и для меня эта история была очень травматичной.

Дальше я наняла на эту позицию очень скиловую экспертку. Рассчитывала, что она дальше сама будет строить команду, но через полтора месяца она уволилась.

В третий раз я настолько боялась повторения ошибок, что несколько месяцев откладывала открытие вакансии. Когда дошло до финального этапа найма, у меня буквально наступал паралич воли — я не могла принять решение, опасаясь нового провала.

Потребовалась шокотерапия от моей менеджерки, чтобы выйти из этого ступора.

Зачем это всё? 

Но у повышения до лида точно есть плюсы. У тебя больше свободы и возможностей продвигать идеи, влиять на решения, собирать вокруг себя сильных людей. Да, не всё выходит, случаются факапы, но это уже моя зона влияния. И это даёт драйв.

Конечно, повышение — это про удовлетворение амбиций. Часто становится скучно решать одни и те же задачи. Хочется видеть причинно-следственные связи, принимать решения, видеть, как твои идеи влияют на результат. Условно: если раньше я решала, каких журналистов пригласить на ивент, то теперь решаю, будет ли ивент лучшим способом достичь цели бизнеса.

Хочу повышения. С чего начать? 

1. Проанализируй свои компетенции
   
   Сделай T-shaped карту навыков: какие удалось глубоко освоить (экспертиза — вертикаль буквы Т), а какие смежные хард-скилы нужны для новой роли (горизонталь буквы Т). Поговори с более сеньорными специалистами, которые сделали карьеру в твоей области.
   
   И ещё раз подчеркну: быть менеджером — это отдельная профессия. Изучи, с чем можно столкнуться и где подтянуть экспертизу, чтобы потом не действовать вслепую.
2. Поговори с HR-ами и своим руководителем
   
   Руководитель поможет понять перспективы и составить план развития. HR-команда может поделиться матрицами компетенций и требованиями к каждому грейду.
   
   Так бывает не всегда, и если у тебя есть такая помощь — это удача
3. Посмотри, есть ли возможности внутри компании
   
   Если твоё направление активно растёт и, особенно, если ты единственный (-ая), кто его драйвит, то рано или поздно у тебя закончатся руки и силы. Тогда переход в лиды пройдёт максимально естественно.
   
   А если над тобой уже есть lead/head и оргструктура стабильна, то, возможно, рост будет ограничен. И тогда, чтобы расти, придётся поменять компанию.

И самое главное. Как говорят мудрые люди, ни одно желание не дается нам отдельно от силы его осуществить. Поэтому если такое желание уже созрело, то это уже отличный первый шаг, остальное — в твоих руках.

Мнение автора может не отражать позицию редакции. 

Что ещё почитать про карьерный рост: 

• «Меня бы не взяли джуном». DevOps из Минска рассказывает, как в 19 лет сразу же стал миддлом; 
• «У меня мало времени». Беларуска сменила профессию в эмиграции и уже спустя год стала лидом; 
• Хочешь карьерного роста? Работай на грейд выше. Беларус рассказывает, как добиться повышения в международной компании.