Всем привет.
Сегодня мы возобновляем выход нерегулярной видеопередачи dev.by «Пуфики», в которой разговариваем с симпатичными людьми о том, где они покупают одежду, что им не нравится в минских ресторанах и в каких клубах они проводят свободное время.
Ну а на самом деле, это небольшие интервью с представителями белорусского ИТ-сообщества, которые, как мы надеемся, должны быть небезыинтересными для аудитории нашего портала. Сегодня вашему вниманию предлагается беседа с Михаилом Дубаковым, основателем Taucraft, одной из единичных белорусских ИТ-компаний, занимающейся разработкой своих собственных продуктов мирового уровня. О том, за сколько месяцев в вечернем пострабочем «гараже» создаются продукты, как важно попасть в нужное место в нужный час на рынке, почему Agile — это уже стандарт разработки, по каким критериям отбираются люди в команду единомышленников, а также о многом другом вы сможете узнать из первых уст в видео под катом.
А для тех, у кого олдскульный внутренний компилятор настроен исключительно на скоростное восприятие текстовых байтов, есть и расшифровка беседы. Как и раньше, мы ждем ваших откликов о том, над чем еще нам надо работать и работать.
— Здравствуйте! С вами снова уникальная видеопередача dev.by «Пуфики». Сегодня у нас в гостях один из наиболее перспективных джуниор-разработчиков Беларуси. Так мы можем судить по профайлу основателя компании «Таукрафт» Михаила Дубакова. Михаил, здравствуйте.
— Здравствуйте.
— Начнем с самого простого и очевидного вопроса: как, вообще, все начиналось? Как вы пришли к идее, что готовы создавать продукт, что у вас есть амбиции, необходимые способности, и вы знаете, что он будет востребован на рынке?
— Начиналось все довольно просто. Я работал в компании одной, и у нас в 2003 году запустился первый аджайл-проект. Нужен был какой-то инструмент управления, я посмотрел, какие были — а почти ничего не было. Так появилась идея создать такой инструмент. Мне была очень интересна эта тема. Год я размышлял, придумывал, как это можно реализовать. Ко мне подключилось еще три человека. И вчетвером мы после работы, по вечерам, по выходным писали эту программу. Наверное, месяцев через восемь случилась первая продажа, совершенно неожиданно.
Потом еще года полтора мы работали в таком же режиме. Это было довольно тяжело.
— Такой хардкор-путь?
— Да. Потом мы решили, что продукт пошел, покинули свои места работы. И через два года уже мы работали вчетвером, организовали товарищество. Постепенно все развилось в то, что сейчас есть.
— У вас не было никакого инвестора, никакого участия со стороны?
— Да. Мы вкладывали только свое время. Больше ничего.
— Как вы начали продажи? Как вообще было реализовано продвижение продукта на рынке? За счет чего он у вас пошел, появились первые заказчики, и он начал распространяться?
— Везение тут очень важный фактор — нам повезло. Мы попали в нужное время в нужное место. Как раз вся аджайл-тема начала бурно развиваться в те годы. Это было несложно. Было несколько специализированных форумов, где тусовались люди, которым это было интересно, и любой продукт, который появлялся, довольно активно обсуждался, пробовался, давался активный фидбэк на этот продукт. В то время это было очень не тяжело. Сейчас, конечно, продуктов стало очень много. В нашей нише их уже сотни. И так просто в эту нишу не залезешь.
— Сколько у вас сейчас клиентов и сколько на них приходится лицензий?
— Сейчас у нас существует около тысячи клиентов из самых различных компаний. В основном это, конечно, США, 70% — это Америка, остальное — Европа и очень немного Восточная Европа и Азия. Несколько компаний белорусских тоже имеют лицензии TargetProcess.
— А в среднем сколько на компанию лицензий продается?
— Очень сложно сказать, сколько в среднем. Очень большой разброс. Есть компании — от 6—7 лицензий, есть компании — до 800 лицензий. Поэтому средняя цифра мало о чем скажет, надо смотреть на все распределение. Но можно сказать, что больше покупают компании небольшие — средние, маленькие компании.
— При этом у вас указан Sony в заказчиках.
— У нас очень разные клиенты. Есть Sony, есть Intel подразделение. Это обычно какие-то небольшие команды из этих больших компаний. Нет такого большого внедрения во все Sony. Аджайл только-только подходит к моменту, когда все компании целиком начинают внедрять аджайл во всякие процессы.
— Иногда мне кажется, что за слово «аджайл» скоро на улицах будут бить. Сейчас везде буквально каждую неделю проходят постоянные тренинги, конференции. Сейчас везде сплошной канбан и вокруг одни скрам-мастера... Как вы считаете, насколько в реальности аджайл везде работает или нет?
— Аджайл — просто термин очень-очень общий, в него вкладывает уже каждый все, что хочет. Поэтому, говоря «аджайл», можно просто ничего не сказать. Аджайл равно software development уже, по большому счету, для многих компаний. Поэтому тут возникают всякие ниши. Вот, канбан недавно появился или еще какие-то очень узкие направления. Поэтому если брать широко, то аджайл — это common sense по большому счету. Компания должна выкидывать ненужные практики и пробовать нужные и выбирать то, что реально работает. Это звучит довольно просто. Но когда ты пытаешься применить это на практике, дать свободу разработчику... Многие директора компаний боятся это делать. У них есть менеджеры, и пусть они диктуют разработчикам, как строить программы. Это не совсем правильно. Конечно, нужно увлекать людей, чтобы они сами могли менять свой процесс. Они лучше знают, что им нужно, что им не нужно.
Если это есть, то можно сказать, что компания аджайл, если этого нет — тогда, несмотря на то, что они приходят на дейли митинги, делают все по скраму, это ничего не значит.
— У вас на сайте изображено — команда Taucraft, добро пожаловать на борт, нарисован даже a la Star Trek космический корабль, что-то такое похожее...
— Да, надо переделать сайт уже давно, на самом деле…
— Я к чему: расскажите, как вы поддерживаете командный дух? Как вы в компании проводите время, есть ли необычные моменты или особые практики?
— Я думаю, ничего специфического у нас нет. То же самое, что и в других компаниях: у нас есть настольный теннис, вот офис недавно поменяли — теперь у нас там много площадей, собираемся бильярд поставить. Настольный футбол у нас есть. На корпоративы ездим. Вот, последний был совсем недавно, на выходных ездили в экспедицию, в очень хорошее место — там все отлично, кроме комаров. Я приехал на следующий день домой, посчитал — у меня было 70 укусов. Все было классно, кроме них.
— Я на прошлой пробежке пять съел, пока бежал, но это уже отступление. По отзывам на нашем сайте люди часто говорят, что у вас бывает немножко хаотичное движение в поисках идеального процесса, постоянно что-то меняется, это сказывается на рабочем процессе, на эффективности.
— Это не то что хаотично, то есть мы не берем, не меняем все подряд — а давайте все поменяем и перестроим заново. На самом деле, это не так. У нас есть конкретные проблемы, которые мы собираемся и обсуждаем, как решить. Проблемы, чтобы одни знали, что делают другие — коммуникационные проблемы. Или проблемы принятия решений — как лучше принять решение, что мы будем учитывать при этом, какие механизмы принятия решений существуют. Эти проблемы мы решаем разными способами. Мы пробуем это — не сработало, пробуем другое. Довольно глупо пробовать какую-то вещь, видеть, что она не очень-то работает, и продолжать пользоваться ей. Так рождаются должностные инструкции. Написано два листика — ты должен делать это-это-это. Ты понимаешь, что две трети — какая-то ерунда написана, и если ты будешь это делать, будешь в два раза неэффективнее работать. Понятно, изменения нужны. И тут очень сложно соблюсти баланс — какое количество изменений в этот момент времени будет хорошо, а какое будет слишком. Мы стараемся балансировать.
— Из этого же вытекает следующий вопрос. Когда люди к вам приходят, как вы определяете, что человек будет вписываться в ваши устремления к инновациям, внедрениям каких-то новых практик, чтобы человек работал в команде по-настоящему?
— У нас собеседуют люди, которые будут с ним работать. Если приходит программист, на собеседование приходит программист, который будет с ним работать. Мы задаем обычные вопросы, тестовые задания и так далее. Но мы смотрим еще на пару вещей. Первое — это обучение. Нам нужны люди, которые сами учатся, которые любят учиться, понимают, что это нужно, читают книжки, пробуют новые технологии. Если человек этого не делает — это большой минус. Мы пытаемся строить собеседование довольно свободно, чтобы посмотреть, как кандидат общается с людьми, как он строит предложения, может ли он объяснить свою идею. Бывает очень сложно — человек умный, придумывает хорошие вещи, но коммуникационно — пытается объяснить, но никто его не понимает. Это очень большой минус тоже. Мы ищем людей, у которых горят глаза, которым не все равно, которым хочется что-то изменить в месте, где они работают, а не просто отработать с 9 до 5 и уйти домой.
— Вы были с самого начала, начинали разрабатывать TargetProcess, вы разработчик, вы девелопер. Сейчас у вас в компании работает около 40 человек. Сейчас ваша функция, по сути, топ-менеджер. Вам не скучно? Вы не хотели бы сами подевелопить?
— Понятие «топ-менеджер» — смотря, что в него вкладывать. Я не занимаюсь каким-то таким руководством, я не прихожу и не говорю, делайте вот это и вот так-то. Я, скорее, пытаюсь делать некоторые вещи — привить в компании культуру обучения. Второе, конечно, я думаю о том, куда мы идем, намечаю пути развития продукта и компании в целом. Я смотрю, как устроены другие компании, читаю литературу. Кроме того, я тоже очень активно учусь. Это помогает видеть, куда развивать продукт наш. Я не занимаюсь управлением в привычном смысле слова.
— На вашем сайте написано, что ваша компания зарегистрирована на Кипре. Все мы знаем прекрасно ситуацию о том, что в банках Laiki и Bank of Cyprus были большие проблемы. Были ли они у вас?
— Этот кризис сказался, я думаю, на всех компаниях, которые на Кипре. И на нашей в том числе это сказалось, конечно. У компании были очень серьезные проблемы с переводом денег. В частности, с финансированием белорусского офиса. Не то чтобы мы людям зарплату не платили, до этого не дошло. Но существенную часть бенефитов мы отменили.
Потихоньку компания это возвращает. Я думаю, через месяц все будет хорошо, уже часть вернулась. Ситуация налаживается. Но, конечно, этого никто не ожидал, это был шок.
— Сейчас чуть ли не каждую неделю проходят мероприятия по стратапу — хакатоны, встречи предпринимательства, неуверенный бизнес который возможно вовсе ничего из себя не представляет, финансируюемый сторонним дядей-weekend’ы. Насколько вообще это имеет смысл?
— Когда мы начинали, все было глухо. Все работали в больших компаниях в основном, и какие-то свои продукты делали буквально единицы. Я считаю, что выхлоп от этого будет. Это как бульон, в котором все варится. Люди общаются друг с другом, какие-то идеи возникают. Да, большинство идей просто не реализуется, провалится — это нормально. То же самое происходит и в США, например. Но какие-то идеи возникнут, и из них возникнут продукты. Польза от этого, какой-то выхлоп видимый, будет года через два, не раньше. Может быть, он уже есть, просто мы не видим эти небольшие компании, которые открываются, свои продукты продают. Мобильный (что-то) очень быстро развивается — в этом не нужна какая-то большая команда, несколько человек могут делать продукт, который выстрелит — инстаграм например. Так что, конечно, я вижу в этом пользу. Сам я туда не хожу, у меня немного другие интересы. У нас уже состоявшийся бизнес, это не стратап уже, у нас довольно большая компания продуктовая, которая делает один продукт. Нет особого смысла мне туда ходить. Меня интересуют немного другие вещи сейчас. Но, в целом, я думаю, это очень хорошо сейчас. Молодые ребята, которые поступают в ВУЗ, заканчивают его, у них появился какой-то выбор — начать что-то свое или пойти в какую-то компанию работать. Начать что-то свое — это интереснее. По крайней мере, попробовать.
— Я надеюсь, у них все получится, а вас мы еще увидим на IPO. Спасибо!
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.