Не нужно быстро расти и масштабироваться? Как беларусcким аутсорсерам вернуть конкурентоспособность

Кто пишет: Тамара Кулинкович, основательница сообщества «IT sales&marketing» и совладелица «Студии Сорокина и Кулинкович» и Академии нетехнического ИТ Skademy.by. Занимается продажами ИТ-консалтинга и продуктов и изучает рынок ИТ-услуг. 

Не гонитесь за выручкой

Если с детства мотивировать ребенка на заработок, платить за отметки и домашки, он быстро начнет использовать схемы получения денег в обход долгих стратегий личного развития, деньги начнут восприниматься, как цель, а не как посредник. Для ребенка будет логичнее сразу найти работу и не тратить годы на университет, потому что ценность добавочных дисциплин, отделяющих его от прямого заработка, будет для него минимальной. 

Да, стратегия будет иметь смысл — он вначале быстро обгонит сверстников в личных финансах. Но разница появится позже, когда недополученные дисциплины не дадут нужного буста, чтобы перейти в следующую лигу добавочной ценности и уникальной культуры. Это не плохо и не хорошо, но ему потом будет сложнее проявить себя, если он захочет быть интересным новому обществу.

В бизнесе всё так же: если компания сразу гонится за масштабом и выручкой, не развивая уникальность, она остается на уровне, где легко зайти — и так же легко стать заменимой. Любая новая компания может быстро стать конкурентом, потому что все предлагают одно и то же, без добавочной ценности. Потом трудно сделать шаг вперед и создать что-то действительно сильное. А когда спрос падает, объяснить, чем вы лучше других, уже нечем.

Мало позиционирования в ИТ-аутсорсинге

В ИТ-аутсорсинге сложилась ситуация, когда при низкой конкуренции было достаточно разбираться в программировании, чтобы считать себя высококомпетентным нишевым бизнесом. Но за последние 10 лет предложение настолько резко выросло, инженеров-математиков заменили переученные разработчики, так что ИТ-бизнес перешел в зону низких цен и высокой конкуренции. Многие компании пишут в коммерческих материалах о своей глубокой экспертизе и уникальности, но ничем не могут ее подтвердить. 

«Многое из того, что воспринималось, как дифференцирующее, стало стандартным в последнее время» — Джефф Лоусон, сооснователь и ex-CEO Twilio.

На развитие инбаунд-маркетинга (платного продвижения и органики) и разработку рынка для узкого позиционирования денег не выделяют. Поэтому все пытаются продавать старым аутбаундом (холодные рыссылки), по сути, «ходя по квартирам» и предлагая всем одинаковую услугу. А продать таким способом можно только очень дешево и бизнес-модель снова перестает сходиться.

В известной истории физик Резерфорд спросил у своего аспиранта: «Вы все время работаете — а когда же вы думаете?». Для бизнесов фраза звучала бы: «Вы все время зарабатываете — а когда у вас есть время создавать что-то уникальное?».

Какое решение?

• Для больших компаний — создайте дотируемые R&D-отделы, а для менеджмента установите не только денежные KPI. 
• Для маленьких и начинающих компаний — не поддавайтесь крикам гроус-хакеров-трекеров-с-курсов-очередной-бизнес-молодости и не спешите масштабироваться, не нарастив уникальные компетенции.
• На личностном уровне — не вините себя за часы «неэффективной жизни», когда гуляете, думаете и читаете вместо того, чтобы постоянно зарабатывать.

Иначе есть риск месить грязь мостовых, доступную каждому новому входящему, так и не набравшись времени и спокойствия, чтобы поднять голову и сконструировать дирижабль.

Как бизнесы могут выделиться? 

Расскажу несколько примеров, как этот путь проходят знакомые мне компании.

В области технологий  

1. Компании инвестируют не только в разработки, напрямую влияющие на прибыль здесь и сейчас, но и на R&D в своей сфере, имеющие очень отдаленное влияние на прибыль. 
   
   Компания, с которой я сейчас работаю, запустила лабораторию, которая постоянно изучает рынок, следит за новыми технологиями и берет полезные идеи из других сфер, чтобы улучшать продукт. Сейчас они делают упор на AI, а раньше добавляли функции, которые в других странах уже были нормой, но у нас только собирались появиться. Благодаря этому они заранее угадали, что нужно рынку, и обогнали конкурентов почти на год. Эти улучшения не всегда заметны пользователям, интерфейс не становится сложнее, но они делают продукт сильнее и помогают выгоднее выделиться.
   
   Когда в продукт или услугу добавляют более глубокие знания, это защищает бизнес от конкурентов, которые пытаются быстро скопировать идею.
   
   У моей компании, например, каждые 2-3 года появляется конкурент, часто из числа бывших сотрудников, который пытается повторить наши услуги. Но они повторяют только видимую часть, не могут скопировать добавочные знания из смежных дисциплин и опыт из консалтинга и исследований рынка, которые мы постоянно развиваем внутри. Видя спрос, они пытаются повторить внешнюю моно-функцию, не понимают, почему у них не сходится бизнес-модель, почему нет спроса, и закрываются.
   
   Такое углубление экспертизы защищает еще и от рейдерского захвата или воровства бизнеса. Чем сложнее работа компании, чем больше она требует особых компетенций в управлении продуктом и внутренними доработками, тем сложнее ее забрать и поглотить. Со сложными бизнесами с непрозрачной бизнес-моделью меньше хотят связываться.
2. Компании переходят на продуктизацию, упаковывают свою экспертизу в виде продуктов либо инициируют создание внутренних фреймворков, использующихся как УТП при продаже.
   
   Это помогает быстрее делать проекты под заказ и объяснять клиентам, откуда берется скорость, цена или глубокое понимание темы. В итоге внутренние продукты не выводятся как отдельные бизнес-единицы, а используются для улучшения качества и конкурентоспособности аутсорсной разработки.
3. Компании привлекают ученых и инженеров как консультантов и на проектную работу. 
   
   Они дополняют внутренние разработки новой экспертизой и другим видением, помогая создавать продукты, которые скоро понадобятся рынку. За счет ученых в команде компании поднимают уровень экспертности и позиционируют себя как инженеров и постановщиков задач в решении сложных проблем (например, в медицине, химии, геологии и др.). Поэтому они уже, а не рядовые исполнители, которых много на рынке и они все недорогие. 
   
   Компания, с которой я познакомилась пять лет назад, подключала целые университетские кафедры, чтобы усилить свои продукты научной экспертизой. Также они включали ученых в команды инженеров, которых предлагалиа клиентам на аутсорс. Это стоило недорого, но позволяло сильно повысить ценность и стоимость таких команд.
4. Компании создают доменные капсулы («рабочие созвездия»), в которых сотрудники часть времени исследуют новые направления рынка и сами развивают нужные для этого знания и навыки внутри компании. Меня пригласили консультантом в одну из таких команд — sales-pod. Она занималась продажами нового направления для крупных клиентов и внедряла для этого ABM (маркетинг, ориентированный на конкретные компании  — прим.ред), который не совпадал с общей маркетинговой стратегией компании. Ситуацию усложняло то, что направление было совсем новым, и никто точно не понимал, что именно нужно клиентам и какие решения уже есть на рынке.
   
   Когда мы формулировали УТП и описывали ценность услуги, оказалось, что в новом направлении главное — это сочетание технических знаний и экспертизы в естественных науках. Мы глубже изучили опыт команды и узнали, что у ее руководителя профильное образование — магистр биологии. Позже, поговорив с HR и руководителями, мы нашли еще 8 человек с похожим образованием и опытом в смежных проектах. Раньше они об этом не рассказывали, потому что работали в других ролях и не считали свои знания из естественных наук важными.
   
   В итоге мы собрали сильную команду с уникальными компетенциями. Компания смогла быстро обойти конкурентов, у которых просто не было таких специалистов.

В области продаж и маркетинга 

Компании не ориентируются на аудиторию с низкими запросами, которую и так смогут удовлетворить неквалифицированные молодые конкуренты.

Например, крупные инвесторы несколько раз предлагали дать деньги моей обучающей компании и запустить широкое масштабирование с автоворонками, лидмагнитами и «курсами для каждого».

«Только там есть деньги», — говорили они. Но, по своей сути, это «много маленьких денег» и для нас это означало бы постоянную возню в операционке и маркетинговую войну с каждым новым вошедшим конкурентом, полную потерю глубокой экспертизы и снижение порога до очень низкого уровня ожиданий аудитории.

Да, мы могли бы зарабатывать, но теряли бы почти все свои нажитые преимущества и с этого момента боролись бы ежедневно с конкурентами в попытках удержать позиции. Мы не пошли в эту сторону и стали наращивать выручку за счет усложнения компетенций и перехода к более развитой аудитории и более сложным задачам. У меня нет уверенности, что этот путь легче или выгоднее.

Бизнесу просто нужно осознать, в чем у него больше компетенций — в уникальных разработках и экспертизе для бутиковых продаж, или в маркетинговой борьбе и ковровом завоевании недорогого сегмента. Исходя из этого менять свою бизнес-модель и позиционирование и дальше придерживаться их.

Аудитория с низкими запросами неминуемо упрощает бизнес, который с ней работает, и ведет к его деградации. 

Меньше чек → менее квалифицированные разработчики и продавцы → хуже услуга → остановка внутренних разработок → еще выше конкуренция и еще меньше чек. 

Поэтому компании стараются удерживать свои услуги на той категории клиентов, с которыми хотят себя ассоциировать в будущем.

Растите будущих клиентов

Компании понимают, кто у них будет покупать через 5-10 лет, и вкладываются в них заранее. Одна компания, с которой я работала, растила лиц, принимающих решения, из обычных пользователей их продукта. Они вкладывались в отношения с пользователями и в удовлетворенность через аккаунт-менеджеров и через личные встречи. Они сразу ориентировали всех своих сотрудников, что клиенты — это не рядовые пользователи, а будущие корпоративные заказчики и лица, влияющие на решения. 

Через несколько лет, став руководителями, эти клиенты без проблем принимали решение о покупке продукта для всей компании. Другая знакомая мне компания, не из ИТ, делала по-другому — она создавала лаборатории и стажировки при вузах, чтобы повлиять не напрямую на тех, кто принимает решения, а на их детей. Так она заранее формировала доверие к продукту, зная, что позже эти молодые специалисты придут работать к родителям на производство и их мнение будет важно при выборе поставщиков.

Растите нынешних клиентов, увеличивая их потребности, притязания и платежеспособность.

ИТ-компании это делают напрямую, через customer success менеджеров. Онбординг и корпоративные университеты для клиентов — это понятно, про них все знают. 

Но некоторые компании на уровне аккаунт-менеджеров используют бизнес-консалтинг и придумывают коллаборации и партнерства между своими клиентами, чтобы создавать новую потребность в услугах и делать апсейл. 

О таком опыте апсейла для корпораций недавно блестяще рассказал Сергей Сметюх. Многие компании делают продажи B2B SaaS и B2B аутсорса через обучение клиентов (например, как в этой статье). 

Подробно покажите свои навыки

Компании на своих сайтах и в предложениях больше не стараются быть простыми — вместо этого они подробно показывают все, что умеют: связанные проекты, опыт сотрудников, интерфейсы продуктов, процесс разработки, исследования и сторителлинг. Они уходят от шаблонных сайтов в стиле web 2.0 с клипартом и стандартными фразами и делают акцент на глубину и насыщенность информации.

Это помогает выделиться на фоне новых конкурентов и создать у клиента ощущение, что перед ним — опытная и надежная команда. Об этом мы подробнее говорили в конце этой статьи, когда обсуждали «Тест на наглого студента». А ещё советую посмотреть видео-разбор сайта Аутсорсинговой компании. 

Создавайте социальные связи между своими клиентами

Компании проводят закрытые мероприятия, сообщества, встречи, где клиенты могут общаться, делиться опытом и получать дополнительную ценность от знакомств.

Недавно я попала на такую вечеринку, куда не попала бы без приглашения от клиента, и все участники были открыты к новым знакомствам, понимая, что это стало возможно благодаря компании-организатору. Такие форматы проще устраивать, когда бизнес работает в одном регионе, но иногда это хорошо получается и онлайн. 

Например, наше IT sales сообщество, созданное 8 лет назад, сейчас стало самым устойчивым каналом продаж консалтинга, обучения и найма IT продавцов и маркетологов. В отзывах об обучении и консалтинге наши клиенты упоминают именно сообщество, как очень важное для них преимущество работы с нами. И это преимущество довольно  сложно скопировать. 

Мотивируйте сотрудников делиться с обществом знаниями

Для этого компании продюсируют выступления сотрудников на конференциях и подготовку статей и подкастов. Можно бояться, что так вы выставляете сотрудника «на продажу» и через такие мероприятия конкуренты уведут ваших лучших людей.

Но, прежде чем это случится, вы успеете привести себе новых клиентов, новых сотрудников и новые идеи. Людям нужно обмениваться идеями — это развивает и клиентов, и сотрудников, и связи между ними, и рынок в целом. 

Выводы

Я хотела бы закончить успокаивающим выводом, что с наступлением кризиса ИТ-компании занялись своей уникальной экспертизой и углубляют уникальные знания или улучшают сервис и продажи. Но нет, по-прежнему большинство бизнесов, которые я встречаю, бодро используют в описании продукта или аутсорсинга слово «уникальный». Но используют его исключительно как фигуру речи, никогда не проверяя, действительно ли это так. 

И даже если в компании находится энтузиаст-продавец, который призывает нишеваться и позиционировать разработку, коллеги ему громко отвечают: «Зачем нам сужать рынок, если мы можем разрабатывать и для медицины, и для банков, и дорого, и дешево — ты что, хочешь сознательно лишить нас клиентов?». 

Но трюк как раз в том, что главный способ сохранить клиентов — это вначале сузить свою цель и стать для этого узкого рынка действительно ценными и особенными. А начинать расти и масштабироваться уже только когда найдена богатая ниша и накачаны мышцы, чтобы в ней удерживать преимущество.

Мнение автора может не отражать позицию редакции. 

Что ещё почитать про бизнес: 

• Сытые времена кончились? Что ждёт продажи аутсорса после 2023; 
• Не ждите чуда. Business Architect рассказывает, как выглядят продажи IT-продуктов в 2024 году; 
• Что должен уметь ваш маркетинг и лидген. Подробная инструкция и для сотрудника, и для менеджера. 

Как поддержать редакцию, если вы в Польше?

Помогите нам делать больше полезного контента