Думаю, каждый из вас так или иначе задавался вопросом, в чём состоит основная задача прожект-менеджера. И уверен, что ответы на ум приходили совершенно разные, начиная с конкретного «Сделать проект в срок, в бюджет, используя имеющиеся в распоряжении ресурсы» и до абстрактного «Сделать заказчика счастливым».
«Википедия» отвечает на этот вопрос так: «Менеджер проекта — это человек, ответственный за выполнение всех поставленных перед проектом целей». На мой взгляд, определение довольно точное и емкое. Давайте попробуем разобраться, что оно может сказать нам о нюансах работы менеджера.
Менеджер ответственен за цели. А цели перед проектом ставят люди, исходя из своих амбиций и планов. Как только сформирован проект, человек, поставивший эти цели, так или иначе ожидает, что они будут достигнуты.
К примеру, даже такие четко сформулированные цели, как бюджет — это ожидания отдела финансов компании. Они рассчитывают на то, что проект не потратит больше запланированной суммы. Постепенно проект обрастает менее важными целями, а соответственно, и ожиданиями. Эти ожидания чаще всего исходят от других руководителей, увидевших в проекте возможности для себя/своего подразделения/компании.
Таким образом, ожидания — это поставленные перед проектом основные и второстепенные цели, над которыми уже ведётся работа.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что основной задачей PMа является определение и удовлетворение ожиданий максимального числа заинтересованных лиц. Почему максимального числа, а не всех? Потому что порой желания людей могут противоречить друг другу, и перед вами встает выбор: чем пожертвовать, а что выполнить с особой скрупулёзностью.
Но часто ли вы встречали проект, в начале которого выдавали все основные и второстепенные цели, распечатанные на листе формата А4? Чаще всего у вас на руках оказываются только пара основных цифр и дат, от которых необходимо отталкиваться. Остальное придётся добыть кровью и потом, вооружившись терпением и шариковой ручкой.
Так как большинство ИT-менеджеров в нашей стране работают в сфере консалтинга или аутсорсинга, коснусь именно последнего. Тем более, что такие проекты содержат в себе один очень опасный подводный камень. Дело в том, что в аутсорсовых проектах речь идёт уже не об одном бизнесе, а о двух: бизнесе клиента и бизнесе компании-аутсорсера.
Очень часто мы слышим, что интересы клиента превыше всего. Справедливо, но интересы вашей компании на самом деле тоже превыше всего.
Искусство менеджера в аутсорсинге проявляется не только в избежании жертв со стороны одной из компаний, а как раз в достижении интересов обеих сторон. Это тема обширная и неоднозначная, и я постараюсь раскрыть её в одной из следующих статей.
Итак, разобравшись с вопросом «Что?», давайте рассмотрим следующий вопрос — «Как?».
Как получить полный список ожиданий «стэйкхолдеров» проекта? Наверное, самая большая проблема, с которой я столкнулся, когда осваивал это нелегкое дело — это правильная формулировка вопроса. Моя наивная попытка взять эту проблему в лоб, спросив «Какие у вас ожидания относительно нашего проекта?», потерпела сокрушительное фиаско в виде сухого «Что ты от меня хочешь?».
Очевидно, ошибка была в том, что я решил разговаривать с бизнесменом не на языке бизнеса, а на языке менеджмента.
Переключившись же в контекст бизнеса, можно выделить три группы ожиданий для аутсорсинговых проектов:
1. Ожидания клиента, касающиеся его собственного бизнеса.
Помимо бюджета и сроков выполнения ожидания могут быть связаны с ключевыми с точки зрения клиента конкурентными преимуществами разрабатываемого продукта или сервиса. Дополнить картину может понимание долгосрочных планов работы над проектом.
Узнайте как можно больше о продукте, которым вы занимаетесь, его сильных сторонах, пользователях и конкурентах. Не сосредотачивайтесь исключительно на реализации требований.
2. Ожидания клиента относительно уровня и формата предоставляемых ему услуг.
Тут имеет смысл рассмотреть две ситуации:
-
Вы находитесь на стадии активной разработки проекта. На мой взгляд, самым эффективным инструментом будет получение фидбэка от клиентов касательно как управления проектом, так и его производственной составляющей — результатов работы вашей команды. Для этого организуйте One on One митинг, заранее обозначив вопросы для обсуждения.
В ходе встречи вы получите фидбэк клиента на вашу работу как менеджера проекта, что будет отражением его ожиданий касательно того, как должен осуществляться менеджмент проекта. Затем фидбэк на работу команды — для понимания его ожиданий о работе команды. Говоря, ваш собеседник будет делать акцент на аспекты, которые для него наиболее важны, а это и есть его ожидания и приоритеты.
Для еще большего углубления в детали попросите собеседника выделить наиболее эффективных на его взгляд членов команды. Это поможет понять, на какие качества работников ориентируется заказчик.
-
Проект только начинается. Как вы понимаете, информации для обратной связи ещё нет. На этом этапе составить первоначальную картину ожиданий вам поможет обсуждение различных факторов и результатов, на основе которых клиент будет делать вывод об успешности вашего сотрудничества и принимать решение об его продолжении.
Также всегда полезно узнать о предыдущем опыте работы компании с договорами субподряда, о проблемах, с которыми они сталкивались и, конечно же, с успешными примерами сотрудничества. Избежать прошлых ошибок и повторить позитивный опыт предыдущих контрактов, очевидно, будет одним из основных ожиданий клиента.
3. Ожидания вашей компании относительно сотрудничества с клиентом.
Для сбора этой информации вы должны понимать две вещи: какой потенциал развития имеет данный контракт и как ваша компания планирует в будущем использовать полученный опыт. Исходя из этих двух факторов, вы можете строить свою стратегию работы с клиентом в рамках проекта.
Хочу обратить ваше внимание на то, что термин «клиент» в данной статье — это комплексное понятие, и я подразумеваю под ним весь менеджерский состав, который так или иначе вовлечен в работу над проектом, а так же ключевых членов проектной команды компании заказчика.
И в заключение хотел бы отметить, что специфика работы с ожиданиями состоит в том, что их нужно контролировать с первого и до последнего дня проекта. Ожидания являются отражением планов и видения людей на текущий момент, и со временем могут меняться или вовсе становиться неактуальными. Поэтому их нужно получить на фазе инициации проекта и поддерживать в актуальном состоянии, регулярно проводя встречи со всеми заинтересованными лицами.
*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.