Хотите дальше читать devby? 📝
Support us

Падают продажи в ИТ: решения, которые мы накопили за полгода – Тамара Кулинкович в блогах dev.by

В мировом аутсорсинге до недавнего времени всем хватало работы и заказов. В 2021 году наблюдался быстрый рост после ковидного 2020-го. Сейчас в IT резко ощутили спад продаж. Посмотрим на ситуацию в мире и действия, которые предпринимают компании.

Этот материал создан на основе недавнего выступления на Chillenge conf. В статье раскрыты подробно только два пункта, но получился лонгрид. Надеюсь, он кому-то сейчас поможет найти хорошее решение. Если вам нужно сразу решение — можно начать читать статью с конца.

6 комментариев
Падают продажи в ИТ: решения, которые мы накопили за полгода – Тамара Кулинкович в блогах dev.by

В мировом аутсорсинге до недавнего времени всем хватало работы и заказов. В 2021 году наблюдался быстрый рост после ковидного 2020-го. Сейчас в IT резко ощутили спад продаж. Посмотрим на ситуацию в мире и действия, которые предпринимают компании.

Этот материал создан на основе недавнего выступления на Chillenge conf. В статье раскрыты подробно только два пункта, но получился лонгрид. Надеюсь, он кому-то сейчас поможет найти хорошее решение. Если вам нужно сразу решение — можно начать читать статью с конца.


Кто пишет: Тамара Кулинкович, Сo-owner «Sorokin&Kulinkovich Studio», Non-tech IT  Academy Skademy.by. В опыте — аутсорсинг автоматизации HR и sales процессов, разработка и продажа собственного B2B продукта, консалтинг в области поиска ниши и продаж. 


Рынок ИТ аутсорсинга растёт и вот почему

Несмотря на сильные потрясения в начале года, отчёты консалтинговых компаний уже в марте и июле 2022 года говорили, что рынок растёт и растут затраты на IT услуги. По данным Statista, объём рынка IT услуг в мире в 2021 году увеличился почти на 13% и продолжит устойчивый рост, потому что многие бизнесы осознали важность удалённой работы и переводят сервисы в on-line.

В отчёте Gartner говорится о росте затрат на ИТ услуги в мире на 3% в 2022 году, а в 2023 году ожидается рост на 6,1%. Но рост затрат на услуги связывают с сужением рынка IT специалистов, при котором компании вынуждены повышать зарплаты, от чего растет стоимость услуг для клиентов.

В том же отчете Gartner говорится, что к 2023 году острая нехватка IT навыков уменьшится, так как компании замедлят цифровую трансформацию и сотрудники получат время на обучение и переквалификацию.

На фоне этого проводимые международные опросы руководителей показывают, что компании по всему миру готовы в ближайшее время сокращать штат «из-за грядущей рецессии и глобального экономического спада». 

Но IT услуги покупают меньше

Действительно, несмотря на ожидаемый спрос на IT услуги из-за перехода многих бизнесов в on-line, продажи услуг у IT компаний нашего региона начали падать. Все компании, с которыми я общаюсь, испытывают спад продаж. Допускаю, что есть бизнесы с устойчивыми крупными клиентами, которые не откололись за последний год, но лично я с такими не знакома. Дошло до того, что рейт мейлинг конверсий со стабильных 1–3% в холодной и 10–20% в теплой базе упал по некоторым отраслям до нуля.

Это произошло по целому ряду причин и не только из-за санкций: и из-за потрясений и выжидательной позиции многих бизнесов, и из-за роста цены часа разработчиков (компании перевезли разработчиков в другие страны, в большинстве случаев лишились налоговых и зарплатных льгот, вынуждены компенсировать траты на переезд и изменившиеся условия жизни).

По моим ощущениям, спад продаж в некоторых компаниях случился еще в 2020-2021 и так и не вырос.

На фоне глобальных изменений в потреблении IT услуг раньше и ощутимее против аутсорсинговых компаний из нашего региона сработали санкции и «культура отмены» (бойкот).

Для компаний отключили доступ к бирже Upwork, а листинг Clutch удалил аккаунты — это были основные площадки продажи IT услуг. Кроме этого, представителей компаний, которые делают продажи в Европу и США через Linkedin, перестали добавлять в переписку и отвечать на сообщения. Изнутри это может показаться недостаточной работой продавцов, плохо написанным сообщением — но есть основания думать, что дело в другом.

Сначала, чтобы сохранить своих западных клиентов, стали переезжать публичные компании, позже к ним присоединился средний и малый бизнес. Но и переезд не спасает от падения продаж: даже если компания написала на сайте и в профиле новую локацию, или действительно открыла офис в другой стране, или даже перевезла в другую страну большую часть сотрудников, это не стирает всю информацию, которую клиенты используют для принятия решения. Люди смотрят на профиль того, кто им пишет, смотрят профиль компании и других добавленных к ней сотрудников, иногда для принятия решения достаточно даже имени и фамилии.

На картинке — скриншот поста специалиста по развитию бизнеса из Западной Европы, который хорошо иллюстрирует процесс принятия решения.

Надо найти лучшего маркетолога и продавца

Если бы падение продаж не произошло одновременно у многих, поиск причин в работе своих маркетологов и продавцов был бы самым рациональным объяснением. И большинство компаний, с которыми я знакома, сразу так и решили: проблема в отделе продаж. 

Когда закончились крупные проекты, которые когда-то принёс собственник или партнёры (у большинства компаний они просто резко остановились), а новые клиенты перестали приходить, руководство оглянулось на свой отдел продаж в ожидании лидов и сделок. Но лиды не появляются. Как сегодня на встрече сказал один из моих клиентов: «Процесс продаж-то у нас есть, он отлично описан. Проблема в том, что мы не можем ему следовать, потому что он не начинается, потому что не происходит первое событие — не появляются лиды».

В этой ситуации ожидаемая реакция CEO — усилить отдел маркетинга и продаж, или найти других продавцов. 

Итак, на фоне падения вакансий разработчиков начался рост вакансий IT продавцов и маркетологов — в основном, занятых в привлечении новых клиентов. Я наблюдаю, как в телеграм-сообществе IT sales&marketing знакомые мне IT рекрутеры, которые искали раньше редких разработчиков, теперь ищут редких IT продавцов и маркетологов. Начался бум вакансий в sales отделы. 

И ещё, люди намного активнее пошли учиться IT продажам. Учатся как опытные IT продавцы, так и переучиваются В2В продавцы, которые переходят из других сфер. Наборы учеников на курсы IT продавцов и лидгенов в нашей академии впервые за 5 лет обгоняют набор в группу IT рекрутинга. 

Вроде всё логично, но есть нюанс.

Новая команда Sales & marketing, скорее всего, не решит проблему

Как поведет себя СЕО, когда захочет усилить команду S&M: поручит нанять более опытных маркетологов и продавцов. Дальше события будут развиваться по привычной логике: вакансия — отбор хороших резюме из известных брендов — обсуждение на собеседовании прошлых достижений = берём людей в штат. 

А потом логика сломается и новые люди почти ничего не смогут улучшить. Компания потратит деньги на подбор, адаптацию и более высокие зарплаты, но новых лидов и клиентов, скорее всего, не получит. Потому что взяли людей, у которых получалось хорошо лидогенерить и продавать в прошлой жизни (когда у всех с продажами было неплохо). Если они будут пытаться использовать свои старые приёмы продаж, в которых они были сильны, — ничего не выйдет.

На картинке — цитаты сотрудников моих клиентов, с которыми у нас были разговоры по душам. 

Девушка, очень успешный в прошлом лидген, расстроенно сказала в ответ на попытки руководства в очередной раз поставить планы продаж и привязать её бонус к поступлению денег на счет: «На прошлой работе я просто писала в LinkedIn, приводила лидов и получала бонус, а так я работать не буду!». — (К сожалению, реальность пока такая, что так, как прежде, уже никто работать не будет.)

Второй специалист по продажам растеряно сказал мне: «Я хорошо продавал, у меня большая сеть агентов и связей, мне было достаточно запостить резюме специалиста, и сделка сразу срасталась. Но эту цену за час, которую мне поставили продавать сейчас, мне даже стыдно озвучивать — за такие деньги у меня никто никогда не купит».

Дело в том, что даже опытные и успешные в прошлом IT продавцы сейчас не смогут критически улучшить ситуацию, потому что они получали опыт и были успешными в других условиях рынка IT услуг.

Сейчас нужны люди с особым опытом и компетенциями. А IT компаниям нужна смена майндсета и общего отношения к продажам. Сейчас расскажу об этом подробнее.

Смена майндсета в IT

Основная бизнес-модель аутсорсинговой компании — это найм и удержание хороших разработчиков. На это были ориентированы все процессы и бюджеты, на это руководство компаний привыкло тратить деньги: от бонусов рекрутерам и зарплат разработчикам, до офисов, еды и корпоративов. 

Чаще всего клиентов приводили владельцы компании, или клиенты сами приходили по рекомендации. Во многих известных мне компаниях по 100–150 человек вовсе не было отделов лидгена и продаж — все замыкал на себе собственник.

Потому что, честно говоря, в IT аутсорсинге раньше «продукт продавал себя сам» и от лидгенов и продавцов больше требовалось сопровождение переписки, сделок и аккаунт-менеджмент. В редких знакомых мне компаниях IT продавцы действительно выполняли полный цикл В2В продаж, обивали пороги и сражались за клиентов. Основное мастерство в более сложных продажах, чем аутстаф, было как раз в распознавании потребности, хорошей квалификации и работе с внутренними разработчиками для создания лучшего предложения.

На фоне этого бюджеты на маркетинг выделяли по остаточному принципу, потому что клиенты и так приходили — не те, так другие. И затраты на маркетинг больше 1000 долларов воспринимались, как ненужная роскошь.

На наших конференциях с 2019 года спикеры из крупных IT компаний делились бюджетами, которые могут уходить на маркетинг и продажи, но руководители среднего и малого IT бизнеса смотрели на это со скепсисом. Тогда совершенно не принято было тратить много денег на маркетинг.

На картинке — комментарии владельца маркетингового агентства к выступлению IT маркетолога Эмилии Жиед на конференции Its Conf в 2021.

Разработчиков больше не покупают «на том простом основании, что это IT», и приходится уделить столько же внимания построению процессов маркетинга и продаж.

Сейчас, когда процесс закупки и управления ресурсами (разработчиками) начинает уравновешиваться процессами маркетинга и продаж, бизнес в IT становится похожим на любой другой B2B бизнес.

Но очевидно, что смена майндсета руководителя бизнеса, где он понимает, что маркетинг и продажи требуют от него контроля, выделения бюджетов и внимательного подбора сотрудников, которые смогут эти бюджеты правильно освоить, — это одно большое свершение. Второе свершение — это изменение майндсета всей компании, или для начала тех ее контуров, которые напрямую связаны с управлением и продажами. Немного расскажу, как можно облегчить этот процесс.

Как проводить изменения?

По поводу изменений восприятия и поведения написана масса трудов и это является моей основной специальностью и сферой когда-то научных интересов, так что теорий я могла бы назвать много. Но упомяну только идеи Курта Левина, как одного из первых экспериментальных исследователей мотивации и поведения людей.

Курт Левин использовал знания из физики, чтобы показать, почему люди ведут себя тем или иным образом. Наиболее известны его понятия «теория поля», «движущие силы», «валентность», с его исследований началось популярное понятие «незавершенного гештальта».

В одном из исследований Курт Левин на примере покупки продуктов для семьи показал, как много сил действует на выбор продукта, и как затем сложно изменить этот выбор, потому что «канал трат» закрепляется и повторяется. У людей есть привычка тратить деньги на одни товары, а другие кажутся дорогими, или ненужными, и вообще не попадают в поле внимания. У каждого из нас есть друг, который покупает себе спортивную машину и оставляет недоеденными стейки в дорогих ресторанах, но ходит в обносках и считает роскошью покупку парфюма. И есть те, кто тратит на одежду, хобби и игрушки, но не понимают, как можно потратить такие же деньги на поездки или ремонт.

На картинке — схема движения продуктов к столу из работы Курта Левина. В ней показано, что для попадания продукта в «колею» вначале действуют силы «за» и «против» его покупки. Но как только продукт проходит «врата», те же силы начинают удерживать его в колее, оправдывая покупку и стараясь максимально помочь продукту продвинуться дальше и не быть выброшенным. Чем сложнее был конфликт, тем бережнее потом система оберегает принятое решение.

Картинка оказалась довольно редкой, я даже не сразу смогла ее нагуглить, поэтому привожу источник: LEWIN K (1943): Forces behind food habits and methods of change. In: The problem of Changing Food Habits. Report of the Committee on Food Habits. Washington, D.C. National Academy of Sciences, p. 35–65.

Такой механизм — устойчивого выбора в сторону привычного поведения — касается не только трат, но и автоматизма в выполнении профессиональных обязанностей. Всё это для нашего сознания сейчас очевидные вещи. Однако, результаты экспериментов Курта Левина в изменении таких автоматизмов могут быть полезными. 

Модель изменений Курта Левина довольно известна (вот её как раз легко нагуглить) и состоит из 3 этапов: 

Больше всего Курт Левин изучал второй этап — внедрение изменений. И самое важное, что стоит взять из его экспериментов: в случае, когда изменения насаждались извне (будь то лекция, приглашенный консультант, письменные регламенты, распоряжение директора) — эффективность принятия изменений была в несколько раз ниже по сравнению с группами, где участники приходили к новому решению в результате обсуждения и совместного принятия решений.

Поэтому любые изменения в заведенном порядке работы стоит начинать со страт. сессии, на которую приглашаются все сотрудники, так или иначе влияющие на процесс продаж. Те команды, с которыми мы пропустили этот этап, обычно проявляют больше саботажа и сопротивления изменениям, даже если формально согласны с ними. 

Опыт, который я тут могла бы передать: если вы решите что-то менять в процессе продаж, постарайтесь позвать на обсуждение изменений максимальное количество сотрудников, чтобы охватить изменениями всю компанию. И ещё один момент: изменения, которые вы хотите проводить, не обязательно вырабатывать в этом обсуждении — вы можете знать их заранее и фасилитировать обсуждение сотрудников.

Итак, как изменить процесс продаж в компании:

  1. Прошлые методы продаж поддерживаются сотрудниками, как закреплённые автоматизмы. И чем больше было на них потрачено, тем сильнее за них держатся.
  2. Чтобы изменить привычный порядок вещей, нужно последовательно пройти 3 этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». То есть, положительно оценить прошлую работу сотрудников, признать изменение ситуации и выбрать новый процесс, а затем закрепить процесс, договорившись о поощрениях и наказаниях за его (не)соблюдение.
  3. Чтобы изменения были приняты каждым человеком и закрепились, их нужно давать не извне, а вовлекать людей в совместное обсуждение и принятие решений: проводить страт. сессии и внутренние обсуждения со всеми сотрудниками, вовлеченными в продажи. Лучший метод — это групповые обсуждения и совместная выработка решения.

С чего начать завтра

Изменения не придут быстро, так что лучше начать уже завтра. Я расскажу, что мы сейчас делаем с несколькими компаниями. Может, вы найдёте в этом что-то для себя.

Два сценария продаж

На чем сейчас сфокусироваться и нацелить продажи IT аутсорсинга? В отчете Gartner речь по-прежнему идет о двух типичных каналах покупки IT услуг: 

  1. Аутстаф дешевого персонала.
  2. Аутсорсинг сложных IT услуг, требующих дополнительной квалификации.

Раньше большинство аутсорсинговых компаний нашего региона работали по первой модели — продавали недорого часы хорошо подготовленных и организованных разработчиков. Дешевизна была неоспоримым преимуществом перед западными конкурентами, а высокая техническая подготовка и схожая культура — перед восточными. Но времена меняются, и сейчас восточные разработчики программируют и продают услуги на довольно хорошем уровне, а наши разработчики почти сравнялись по рейтам с жителями Центральной и Южной Европы и Мексики.

Остаётся продажа дорогих услуг и консалтинга

Чтобы продажи пошли по этому сценарию, компаниям стоит специализироваться: перестать делать «любое IT под любую задачу» и начать продавать высокую экспертизу в узком сегменте.

Буквами это написано просто, но мы все осознаем, что это большой путь. Успокаивает, что этот путь и так логичный для компании, которая хочет развиваться и продавать дороже — потому что ощущение, что дешёвый аутстаффинг не вечен, уже несколько лет витало в воздухе.

Шаг 1. Пересобрать S&M команду

Чтобы начать вводить изменения, нужно понять, кто будет работать в этом проекте. С организационной точки зрения, стоит провести оценку занятости и квалификации специалистов sales отделов, чтобы понять, кому нужна дополнительная поддержка, и какие задачи сейчас с них можно снять, как нерелевантные для изменившегося рынка. 

Потому что сейчас люди могут быть заняты и не поднимать головы от оперативки. А если вместе разобраться, чем они заняты, может оказаться, что заняты они отправкой ещё большего количества сообщений и имейлов без ответа (под угрозой банов и стоп-листов), покупкой баз, автоматизацией рассылок и закупкой рекламы по широкому запросу «IT outsourcing» и «digital transformation». Всё это съедает время и бюджеты, но сейчас не приносит лидов.

Шаг 2. Изменить процесс продаж

Дальше вместе с сотрудниками нарисовать новый процесс продаж, сфокусированный на нишевание, специализацию и продажу IT консалтинга. Здесь нет шаблона, потому что в зависимости от ниши поиск клиентов и проведение их по воронке очень отличается.

На этом же этапе я бы порекомендовала обратить внимание на технических специалистов, которые участвуют в цикле продаж, и дать им возможность больше узнать о продажах и научиться распознавать потребности и научиться переговорам. Технические специалисты иногда очень хорошо вникают в продажи, интересуются ими и могут здорово улучшить процесс.

Шаг 3. Снизить влияние «культуры отмены» и санкций

Мои клиенты выбирают разные пути:

  • меняют рынки и начинают продавать в странах, предположительно не избегающих компании из нашего региона;
  • переезжают полностью всем офисом и заявляют открыто о релокейте;
  • переходят исключительно на бизнес-модель white label (разработка под чужим брендом) и работают инкогнито под прикрытием западных компаний;
  • скрывают все данные о своем происхождении, переписывают профили и даже меняют имена сотрудникам, чтобы ничего не намекало на их местоположение. Добавляют в штат специалистов, которые следят за включением VPN и перемещениями сотрудников.

Сейчас я слежу, какой из этих путей сработает эффективнее. Далеко не все хотят врать о себе в Linkedin и/или опасаются последствий.

Любой из этих ходов стоит обсудить с юристами и специалистами по защите данных и подстраховать в формулировках договоров.

Шаг 4. Определить свою нишу

Казалось бы, понять «в чем мы хороши и с кем хотим работать» — это на уровне понятных желаний, нет ничего сложного в том, чтобы это сформулировать.

Но это одна из самых сложных задач для компании. Иногда требуется несколько страт. сессий и дебатов собственников на повышенных тонах, чтобы выбрать какую-то нишу. И сложно не только понять, чем компания хочет заниматься, но и «вытащить руку, застрявшую в банке с бананом» и отказаться от своего широкого позиционирования ради только одного узкого направления.

Здесь может помочь анализ всего, что уже есть на руках у компании. Для этого собираются проекты и истории, опыт всех сотрудников и ведущих разработчиков, кейсы не под NDA и бренды, о которых вы можете рассказывать. Идеально, если получается сделать ABC и xyz анализ, хотя в IT не всегда достаточно клиентов и периодичности для объективных количественных данных. Дальше на основе этих данных в страт. сессии руководство и ведущие сотрудники определяют, в какой нише они хотели бы развивать экспертизу и с каким типом клиентов работать.

В том числе, тут нужно ответить на судьбоносные вопросы в стиле «Кто мы?» и «Кем хотим стать?» — аутстаферы, уайт лейбл, интеграторы, консультанты и др. И какая у нас специализация — в бизнес домене, или в техническом домене.

Шаг 5. Подтвердить рынок

Здесь неплохо бы проверить, готов ли у вас покупать тот рынок (страна, отрасль, размер компании, персона), которому вы решили продавать.

Вы делаете выбор региона, анализ рынка, расчет емкости рынка и количества ранних последователей (подробнее об этом со сценарием custdev интервью я писала в этой статье)

Шаг 6. Подготовить все коммерческие материалы

Вы затачиваете все точки контакта с клиентами, которые будут транслировать и подтверждать особую экспертизу компании в узкой нише и вызывать необходимый для сделки trust. По сути, раз вы решили делать продажи по сценарию дорогих нишевых услуг, все материалы компании должны отвечать на незаданный вопрос клиента: «А почему так дорого?»

Не забывайте, что все эти изменения стоит обсуждать всей командой на встречах и страт. сессиях, а затем договориться о системе поощрений, чтобы закрепить их в компании.

Чтобы все это реализовать, компании нужны хорошо подготовленные специалисты с гуманитарными компетенциями.

Должности в sales-отделе компании:

  • стратегический маркетолог — чтобы помочь найти нишу и оценить рынок (можно на аутсорсинг);
  • копирайтер со знанием маркетинга, который сможет описать кейсы компании, транслируя УТП и факты-преимущества-выгоды компании (можно в штат, вначале нужно накопить базу кейсов и статей в блоге);
  • журналист/PR, который сможет делать интервью со стейкхолдерами и истории компании, организовывать подкасты, вебинары и связи с доменной прессой, транслируя узкую экспертизу компании в нише (можно в штат);
  • специалисты PPC, SEO, эксперты по закупке рекламы в Linkedin, которые смогут сузить рекламу до целевых сегментов клиентов, а не закупать трафик по широким запросам (можно на аутсорсинг — проверить гипотезы, потом в штат);
  • account based intelligence specialist — человек с особыми навыками поиска информации, который сможет вычислять «ранних последователей» и определять триггерные события, после которых компании с большей вероятностью будут готовы покупать (можно в штат);
  • лидгены с хорошими навыками письма и гибким подходом, имеющие хорошее представление о нише, чтобы писать сообщения и письма и заниматься social selling в профессиональных соцсетях (лучше сразу в штат);
  • продавцы с доменным опытом — это то, что существенно усилит команду и проложит мостик к пониманию бизнес-проблем клиентов. Это тот случай, когда для хороших продаж важнее не выпускники иняза, а люди с жизненным опытом, близким к опыту клиентов (лучше сразу в штат).

Я осознаю, как сейчас расширились глаза у руководителя компании. Поэтому я бы рекомендовала начинать с малого и постепенно прирастать. Ядром новых продаж должен стать продавец, понимающий бизнес клиента, и контент-менеджер (маркетолог, копирайтер), который подготовит для него всю базу и переупакует опыт компании на сайте, в презентации, в листингах, соцсетях и письмах.

Вместо заключения

Сэкономим время на саммари: рынок изменился, у наших IT аутсорсинговых компаний стали меньше покупать, продавать головы дёшево мы больше не можем, поэтому нужно выходить на уровень нишевого IT консалтинга. Уже недостаточно иметь в штате программистов — нужны хорошо подготовленные гуманитарии и переупаковка всего опыта компании для доказательства экспертизы в нише.

Что поможет

Могу поделиться с вами ноу-хау, которое я использую с клиентами, когда мы проверяем их готовность выходить на дорогие продажи — «Тест на наглого студента». 

Суть теста — оценить материалы компании (сайт, коммерческое предложение, тексты) на их способность вызывать у клиента доверие и подтверждать экспертизу. Тест родился из многих сотен часов обсуждений с компаниями, чем они могут выделиться среди конкурентов. И меня пугало упорство, с которым руководство компаний считало «чистый дизайн» и «легкость загрузки страницы» главными преимуществами своего сайта.

Как пользоваться тестом: представьте себе наглого студента, который решил создать IT компанию. Ему ничто не мешает создать видимость и немного приврать. Посмотрим, что он может сделать, чтобы произвести впечатление на клиента:

Итак, если все пункты из слайда выше совпадают — вы не прошли «тест на наглого студента». Видя ваши материалы, материалы студента и любой другой компании, клиент не сможет понять, почему стоит покупать у вас. 

А теперь смотрите, что вы можете сказать о себе, чего не сможет сказать «наглый студент»:

Если ваша компания существует больше 1-2 лет, вы уже сможете заполнить большую часть по этому чеклисту. Не скромничайте в угоду «чистоте дизайна», там студент вас победит — у него всегда будет чище, потому что ему нечего написать и можно оформлять по шаблону «современный сайт».

Недавно мы разбирали УТП одной компании — а это всегда довольно сложно, так как люди не могут изнутри увидеть свои сильные стороны и стесняются о них говорить — и во время разговора совладелец случайно признался, что он PhD в математике. Я стала расспрашивать дальше и выяснилось, что больше половины сотрудников в компании имеют степень PhD или магистра. Компания писала об особом исследовательском подходе в работе над задачами клиентов, но не подумала указать факты, которые неопровержимо подтверждают этот исследовательский подход и выделяют её среди компаний-однодневок.

И таких фактов у компаний обычно — море. Надо просто отодвинуть скромность и критически посмотреть, как мы можем помочь клиентам принять решение работать с нами.


Спасибо, что дочитали до конца. Буду рада комментариям и рассказам, как дела обстоят в ваших компаниях и что сейчас (не)работает.

Вы тоже можете начать вести свой блог на dev.by — вот инструкция. Или присылайте темы, идеи и вопросы на [email protected]

Помогаете devby = помогаете ИТ-комьюнити.

Засапортить сейчас.

Читайте также
Альтернатива: в какие активы инвестировать в условиях нестабильности
Альтернатива: в какие активы инвестировать в условиях нестабильности
Альтернатива: в какие активы инвестировать в условиях нестабильности
В 2022 году большинство инвесторов понимает — без диверсификации активов уже не обойтись. Но как защитить свои накопления, если курс валюты скачет, а торги на биржах представляют все больший риск? Выбрали три варианта, на которые стоит обратить внимание.
CERN может остановить Большой адронный коллайдер ради экономии энергии
CERN может остановить Большой адронный коллайдер ради экономии энергии
CERN может остановить Большой адронный коллайдер ради экономии энергии
Huawei перешла в «режим выживания»
Huawei перешла в «режим выживания»
Huawei перешла в «режим выживания»
Y Combinator сократил количество стартапов в своём акселераторе на 40%
Y Combinator сократил количество стартапов в своём акселераторе на 40%
Y Combinator сократил количество стартапов в своём акселераторе на 40%

Хотите сообщить важную новость? Пишите в Telegram-бот

Главные события и полезные ссылки в нашем Telegram-канале

Обсуждение
Комментируйте без ограничений

Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.

gnom
gnom

Комментарий скрыт за нарушение правил комментирования.

tvortsa
tvortsa Developer в фрилансер
0

Я вот не не понимаю о ком и про кого такие статьи !?
Где эти конторы !?
Последнее, что слышал я из относительно крупной аутсорс айти сэйлз топа это предложение своим ногастым девкам (а в отделе были только такие, и сама "менеджер" в т.ч.) спать с потенциальными клиентами!

Нет, мне просто интересно... Есть где-то рядом такая вот "жизнь по Левину" но ты никогда-никогда-никогда не встречаешься с ней лично.

И вот я думаю, а может и нет её вовсе ?

movove
movove
-1

Сорокина и Кулинкович - это люди, которые сначала пытались учить за деньги HR, а потом чуть-чуть подтянули английский и стали учить сейлов? При этом сами никогда и ничего руками не делали и не умеют? Инфобизнес, как он есть. Следующий шаг Лисы Алисы и Кота Базилио: консультации по релокации из Беларуси и открытию бизнеса за рубежом?
«Пока живут на свете дураки…» (с)

Тамара Кулинкович
Тамара Кулинкович Основатель в Сообщество IT sales&marketing t.me/itsalesmeetup
1

О, привет, аноним!
Наверное, мы не знакомы, раз вы такое обо мне пишите. HR мы учим до сих пор, с 2013 года. Называется Школа HRPR.
B2B продавцов в технологичных бизнесах начали учить еще раньше.
Сейчас все эти курсы собраны в Академии skademy.by

Насчет всего, что мы делали и продавали в IT сами, а также когда именно мы "подтянули английский" я тоже расскажу подробно, если у вас будет желание спросить и уточнить информацию перед тем, как писать что-то о людях, с которыми вы не знакомы.

Dzmitry Leanchuk
Dzmitry Leanchuk Sales Representative в Merck KGaA
0

Тамара, тема интересная. Спасибо. Имея 18 летний опыт продаж в сфере высоких технологий, мне немного непонятен акцент в статье про портфолио, сайт и т.п. Это конечно же важно, но не первично. Не в этом ли ошибка или основной вызов перед компанией?.. Не знаю, я конечно не из IT, хотя имею некоторый бэкграунд. Возможно Ваш опыт консультирования с конкретными заказчиками именно этого и требовал. Но не стоит ли вопрос шире? Как например: не созрел ли sales в IT для выхода в оффлайн и теперь ему понадобятся профессиональные продавцы и переговорщики из тех отраслей в которых работают его заказчики? Как это прокомментируете?

Тамара Кулинкович
Тамара Кулинкович Основатель в Сообщество IT sales&marketing t.me/itsalesmeetup
0

Сайт и все маркетинговые материалы, включая профили компании в Linkedin и листингах – это гигиенический фактор. В ИТ многие продажи раньше были входящими. Сейчас для продажи нужно больше активности, в том числе, использование связей и опыта людей из отрасли заказчиков, но сайт работает вдолгую, нужен для принятия решения и установления доверия и в будущем (когда или если) спрос поднимется снова, это хорошая площадка для входящих продаж и 2-3 ступень касания для любого типа продаж.