Падают продажи в ИТ: решения, которые мы накопили за полгода – Тамара Кулинкович в блогах dev.by

Кто пишет: Тамара Кулинкович, Сo-owner «Sorokin&Kulinkovich Studio», Non-tech IT  Academy Skademy.by. В опыте — аутсорсинг автоматизации HR и sales процессов, разработка и продажа собственного B2B продукта, консалтинг в области поиска ниши и продаж. 

Рынок ИТ аутсорсинга растёт и вот почему

Несмотря на сильные потрясения в начале года, отчёты консалтинговых компаний уже в марте и июле 2022 года говорили, что рынок растёт и растут затраты на IT услуги. По данным Statista, объём рынка IT услуг в мире в 2021 году увеличился почти на 13% и продолжит устойчивый рост, потому что многие бизнесы осознали важность удалённой работы и переводят сервисы в on-line.

В отчёте Gartner говорится о росте затрат на ИТ услуги в мире на 3% в 2022 году, а в 2023 году ожидается рост на 6,1%. Но рост затрат на услуги связывают с сужением рынка IT специалистов, при котором компании вынуждены повышать зарплаты, от чего растет стоимость услуг для клиентов.

В том же отчете Gartner говорится, что к 2023 году острая нехватка IT навыков уменьшится, так как компании замедлят цифровую трансформацию и сотрудники получат время на обучение и переквалификацию.

На фоне этого проводимые международные опросы руководителей показывают, что компании по всему миру готовы в ближайшее время сокращать штат «из-за грядущей рецессии и глобального экономического спада». 

Но IT услуги покупают меньше

Действительно, несмотря на ожидаемый спрос на IT услуги из-за перехода многих бизнесов в on-line, продажи услуг у IT компаний нашего региона начали падать. Все компании, с которыми я общаюсь, испытывают спад продаж. Допускаю, что есть бизнесы с устойчивыми крупными клиентами, которые не откололись за последний год, но лично я с такими не знакома. Дошло до того, что рейт мейлинг конверсий со стабильных 1–3% в холодной и 10–20% в теплой базе упал по некоторым отраслям до нуля.

Это произошло по целому ряду причин и не только из-за санкций: и из-за потрясений и выжидательной позиции многих бизнесов, и из-за роста цены часа разработчиков (компании перевезли разработчиков в другие страны, в большинстве случаев лишились налоговых и зарплатных льгот, вынуждены компенсировать траты на переезд и изменившиеся условия жизни).

По моим ощущениям, спад продаж в некоторых компаниях случился еще в 2020-2021 и так и не вырос.

На фоне глобальных изменений в потреблении IT услуг раньше и ощутимее против аутсорсинговых компаний из нашего региона сработали санкции и «культура отмены» (бойкот).

Для компаний отключили доступ к бирже Upwork, а листинг Clutch удалил аккаунты — это были основные площадки продажи IT услуг. Кроме этого, представителей компаний, которые делают продажи в Европу и США через Linkedin, перестали добавлять в переписку и отвечать на сообщения. Изнутри это может показаться недостаточной работой продавцов, плохо написанным сообщением — но есть основания думать, что дело в другом.

Сначала, чтобы сохранить своих западных клиентов, стали переезжать публичные компании, позже к ним присоединился средний и малый бизнес. Но и переезд не спасает от падения продаж: даже если компания написала на сайте и в профиле новую локацию, или действительно открыла офис в другой стране, или даже перевезла в другую страну большую часть сотрудников, это не стирает всю информацию, которую клиенты используют для принятия решения. Люди смотрят на профиль того, кто им пишет, смотрят профиль компании и других добавленных к ней сотрудников, иногда для принятия решения достаточно даже имени и фамилии.

На картинке — скриншот поста специалиста по развитию бизнеса из Западной Европы, который хорошо иллюстрирует процесс принятия решения.

Надо найти лучшего маркетолога и продавца

Если бы падение продаж не произошло одновременно у многих, поиск причин в работе своих маркетологов и продавцов был бы самым рациональным объяснением. И большинство компаний, с которыми я знакома, сразу так и решили: проблема в отделе продаж. 

Когда закончились крупные проекты, которые когда-то принёс собственник или партнёры (у большинства компаний они просто резко остановились), а новые клиенты перестали приходить, руководство оглянулось на свой отдел продаж в ожидании лидов и сделок. Но лиды не появляются. Как сегодня на встрече сказал один из моих клиентов: «Процесс продаж-то у нас есть, он отлично описан. Проблема в том, что мы не можем ему следовать, потому что он не начинается, потому что не происходит первое событие — не появляются лиды».

В этой ситуации ожидаемая реакция CEO — усилить отдел маркетинга и продаж, или найти других продавцов. 

Итак, на фоне падения вакансий разработчиков начался рост вакансий IT продавцов и маркетологов — в основном, занятых в привлечении новых клиентов. Я наблюдаю, как в телеграм-сообществе IT sales&marketing знакомые мне IT рекрутеры, которые искали раньше редких разработчиков, теперь ищут редких IT продавцов и маркетологов. Начался бум вакансий в sales отделы. 

И ещё, люди намного активнее пошли учиться IT продажам. Учатся как опытные IT продавцы, так и переучиваются В2В продавцы, которые переходят из других сфер. Наборы учеников на курсы IT продавцов и лидгенов в нашей академии впервые за 5 лет обгоняют набор в группу IT рекрутинга. 

Вроде всё логично, но есть нюанс.

Новая команда Sales & marketing, скорее всего, не решит проблему

Как поведет себя СЕО, когда захочет усилить команду S&M: поручит нанять более опытных маркетологов и продавцов. Дальше события будут развиваться по привычной логике: вакансия — отбор хороших резюме из известных брендов — обсуждение на собеседовании прошлых достижений = берём людей в штат. 

А потом логика сломается и новые люди почти ничего не смогут улучшить. Компания потратит деньги на подбор, адаптацию и более высокие зарплаты, но новых лидов и клиентов, скорее всего, не получит. Потому что взяли людей, у которых получалось хорошо лидогенерить и продавать в прошлой жизни (когда у всех с продажами было неплохо). Если они будут пытаться использовать свои старые приёмы продаж, в которых они были сильны, — ничего не выйдет.

На картинке — цитаты сотрудников моих клиентов, с которыми у нас были разговоры по душам. 

Девушка, очень успешный в прошлом лидген, расстроенно сказала в ответ на попытки руководства в очередной раз поставить планы продаж и привязать её бонус к поступлению денег на счет: «На прошлой работе я просто писала в LinkedIn, приводила лидов и получала бонус, а так я работать не буду!». — (К сожалению, реальность пока такая, что так, как прежде, уже никто работать не будет.)

Второй специалист по продажам растеряно сказал мне: «Я хорошо продавал, у меня большая сеть агентов и связей, мне было достаточно запостить резюме специалиста, и сделка сразу срасталась. Но эту цену за час, которую мне поставили продавать сейчас, мне даже стыдно озвучивать — за такие деньги у меня никто никогда не купит».

Дело в том, что даже опытные и успешные в прошлом IT продавцы сейчас не смогут критически улучшить ситуацию, потому что они получали опыт и были успешными в других условиях рынка IT услуг.

Сейчас нужны люди с особым опытом и компетенциями. А IT компаниям нужна смена майндсета и общего отношения к продажам. Сейчас расскажу об этом подробнее.

Смена майндсета в IT

Основная бизнес-модель аутсорсинговой компании — это найм и удержание хороших разработчиков. На это были ориентированы все процессы и бюджеты, на это руководство компаний привыкло тратить деньги: от бонусов рекрутерам и зарплат разработчикам, до офисов, еды и корпоративов. 

Чаще всего клиентов приводили владельцы компании, или клиенты сами приходили по рекомендации. Во многих известных мне компаниях по 100–150 человек вовсе не было отделов лидгена и продаж — все замыкал на себе собственник.

Потому что, честно говоря, в IT аутсорсинге раньше «продукт продавал себя сам» и от лидгенов и продавцов больше требовалось сопровождение переписки, сделок и аккаунт-менеджмент. В редких знакомых мне компаниях IT продавцы действительно выполняли полный цикл В2В продаж, обивали пороги и сражались за клиентов. Основное мастерство в более сложных продажах, чем аутстаф, было как раз в распознавании потребности, хорошей квалификации и работе с внутренними разработчиками для создания лучшего предложения.

На фоне этого бюджеты на маркетинг выделяли по остаточному принципу, потому что клиенты и так приходили — не те, так другие. И затраты на маркетинг больше 1000 долларов воспринимались, как ненужная роскошь.

На наших конференциях с 2019 года спикеры из крупных IT компаний делились бюджетами, которые могут уходить на маркетинг и продажи, но руководители среднего и малого IT бизнеса смотрели на это со скепсисом. Тогда совершенно не принято было тратить много денег на маркетинг.

На картинке — комментарии владельца маркетингового агентства к выступлению IT маркетолога Эмилии Жиед на конференции Its Conf в 2021.

Разработчиков больше не покупают «на том простом основании, что это IT», и приходится уделить столько же внимания построению процессов маркетинга и продаж.

Сейчас, когда процесс закупки и управления ресурсами (разработчиками) начинает уравновешиваться процессами маркетинга и продаж, бизнес в IT становится похожим на любой другой B2B бизнес.

Но очевидно, что смена майндсета руководителя бизнеса, где он понимает, что маркетинг и продажи требуют от него контроля, выделения бюджетов и внимательного подбора сотрудников, которые смогут эти бюджеты правильно освоить, — это одно большое свершение. Второе свершение — это изменение майндсета всей компании, или для начала тех ее контуров, которые напрямую связаны с управлением и продажами. Немного расскажу, как можно облегчить этот процесс.

Как проводить изменения?

По поводу изменений восприятия и поведения написана масса трудов и это является моей основной специальностью и сферой когда-то научных интересов, так что теорий я могла бы назвать много. Но упомяну только идеи Курта Левина, как одного из первых экспериментальных исследователей мотивации и поведения людей.

Курт Левин использовал знания из физики, чтобы показать, почему люди ведут себя тем или иным образом. Наиболее известны его понятия «теория поля», «движущие силы», «валентность», с его исследований началось популярное понятие «незавершенного гештальта».

В одном из исследований Курт Левин на примере покупки продуктов для семьи показал, как много сил действует на выбор продукта, и как затем сложно изменить этот выбор, потому что «канал трат» закрепляется и повторяется. У людей есть привычка тратить деньги на одни товары, а другие кажутся дорогими, или ненужными, и вообще не попадают в поле внимания. У каждого из нас есть друг, который покупает себе спортивную машину и оставляет недоеденными стейки в дорогих ресторанах, но ходит в обносках и считает роскошью покупку парфюма. И есть те, кто тратит на одежду, хобби и игрушки, но не понимают, как можно потратить такие же деньги на поездки или ремонт.

На картинке — схема движения продуктов к столу из работы Курта Левина. В ней показано, что для попадания продукта в «колею» вначале действуют силы «за» и «против» его покупки. Но как только продукт проходит «врата», те же силы начинают удерживать его в колее, оправдывая покупку и стараясь максимально помочь продукту продвинуться дальше и не быть выброшенным. Чем сложнее был конфликт, тем бережнее потом система оберегает принятое решение.

Такой механизм — устойчивого выбора в сторону привычного поведения — касается не только трат, но и автоматизма в выполнении профессиональных обязанностей. Всё это для нашего сознания сейчас очевидные вещи. Однако, результаты экспериментов Курта Левина в изменении таких автоматизмов могут быть полезными. 

Модель изменений Курта Левина довольно известна (вот её как раз легко нагуглить) и состоит из 3 этапов: 

Больше всего Курт Левин изучал второй этап — внедрение изменений. И самое важное, что стоит взять из его экспериментов: в случае, когда изменения насаждались извне (будь то лекция, приглашенный консультант, письменные регламенты, распоряжение директора) — эффективность принятия изменений была в несколько раз ниже по сравнению с группами, где участники приходили к новому решению в результате обсуждения и совместного принятия решений.

Поэтому любые изменения в заведенном порядке работы стоит начинать со страт. сессии, на которую приглашаются все сотрудники, так или иначе влияющие на процесс продаж. Те команды, с которыми мы пропустили этот этап, обычно проявляют больше саботажа и сопротивления изменениям, даже если формально согласны с ними. 

Опыт, который я тут могла бы передать: если вы решите что-то менять в процессе продаж, постарайтесь позвать на обсуждение изменений максимальное количество сотрудников, чтобы охватить изменениями всю компанию. И ещё один момент: изменения, которые вы хотите проводить, не обязательно вырабатывать в этом обсуждении — вы можете знать их заранее и фасилитировать обсуждение сотрудников.

Итак, как изменить процесс продаж в компании:

1. Прошлые методы продаж поддерживаются сотрудниками, как закреплённые автоматизмы. И чем больше было на них потрачено, тем сильнее за них держатся.
2. Чтобы изменить привычный порядок вещей, нужно последовательно пройти 3 этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». То есть, положительно оценить прошлую работу сотрудников, признать изменение ситуации и выбрать новый процесс, а затем закрепить процесс, договорившись о поощрениях и наказаниях за его (не)соблюдение.
3. Чтобы изменения были приняты каждым человеком и закрепились, их нужно давать не извне, а вовлекать людей в совместное обсуждение и принятие решений: проводить страт. сессии и внутренние обсуждения со всеми сотрудниками, вовлеченными в продажи. Лучший метод — это групповые обсуждения и совместная выработка решения.

С чего начать завтра

Изменения не придут быстро, так что лучше начать уже завтра. Я расскажу, что мы сейчас делаем с несколькими компаниями. Может, вы найдёте в этом что-то для себя.

Два сценария продаж

На чем сейчас сфокусироваться и нацелить продажи IT аутсорсинга? В отчете Gartner речь по-прежнему идет о двух типичных каналах покупки IT услуг: 

1. Аутстаф дешевого персонала.
2. Аутсорсинг сложных IT услуг, требующих дополнительной квалификации.

Раньше большинство аутсорсинговых компаний нашего региона работали по первой модели — продавали недорого часы хорошо подготовленных и организованных разработчиков. Дешевизна была неоспоримым преимуществом перед западными конкурентами, а высокая техническая подготовка и схожая культура — перед восточными. Но времена меняются, и сейчас восточные разработчики программируют и продают услуги на довольно хорошем уровне, а наши разработчики почти сравнялись по рейтам с жителями Центральной и Южной Европы и Мексики.

Остаётся продажа дорогих услуг и консалтинга

Чтобы продажи пошли по этому сценарию, компаниям стоит специализироваться: перестать делать «любое IT под любую задачу» и начать продавать высокую экспертизу в узком сегменте.

Буквами это написано просто, но мы все осознаем, что это большой путь. Успокаивает, что этот путь и так логичный для компании, которая хочет развиваться и продавать дороже — потому что ощущение, что дешёвый аутстаффинг не вечен, уже несколько лет витало в воздухе.

Шаг 1. Пересобрать S&M команду

Чтобы начать вводить изменения, нужно понять, кто будет работать в этом проекте. С организационной точки зрения, стоит провести оценку занятости и квалификации специалистов sales отделов, чтобы понять, кому нужна дополнительная поддержка, и какие задачи сейчас с них можно снять, как нерелевантные для изменившегося рынка. 

Потому что сейчас люди могут быть заняты и не поднимать головы от оперативки. А если вместе разобраться, чем они заняты, может оказаться, что заняты они отправкой ещё большего количества сообщений и имейлов без ответа (под угрозой банов и стоп-листов), покупкой баз, автоматизацией рассылок и закупкой рекламы по широкому запросу «IT outsourcing» и «digital transformation». Всё это съедает время и бюджеты, но сейчас не приносит лидов.

Шаг 2. Изменить процесс продаж

Дальше вместе с сотрудниками нарисовать новый процесс продаж, сфокусированный на нишевание, специализацию и продажу IT консалтинга. Здесь нет шаблона, потому что в зависимости от ниши поиск клиентов и проведение их по воронке очень отличается.

На этом же этапе я бы порекомендовала обратить внимание на технических специалистов, которые участвуют в цикле продаж, и дать им возможность больше узнать о продажах и научиться распознавать потребности и научиться переговорам. Технические специалисты иногда очень хорошо вникают в продажи, интересуются ими и могут здорово улучшить процесс.

Шаг 3. Снизить влияние «культуры отмены» и санкций

Мои клиенты выбирают разные пути:

• меняют рынки и начинают продавать в странах, предположительно не избегающих компании из нашего региона;
• переезжают полностью всем офисом и заявляют открыто о релокейте;
• переходят исключительно на бизнес-модель white label (разработка под чужим брендом) и работают инкогнито под прикрытием западных компаний;
• скрывают все данные о своем происхождении, переписывают профили и даже меняют имена сотрудникам, чтобы ничего не намекало на их местоположение. Добавляют в штат специалистов, которые следят за включением VPN и перемещениями сотрудников.

Сейчас я слежу, какой из этих путей сработает эффективнее. Далеко не все хотят врать о себе в Linkedin и/или опасаются последствий.

Любой из этих ходов стоит обсудить с юристами и специалистами по защите данных и подстраховать в формулировках договоров.

Шаг 4. Определить свою нишу

Казалось бы, понять «в чем мы хороши и с кем хотим работать» — это на уровне понятных желаний, нет ничего сложного в том, чтобы это сформулировать.

Но это одна из самых сложных задач для компании. Иногда требуется несколько страт. сессий и дебатов собственников на повышенных тонах, чтобы выбрать какую-то нишу. И сложно не только понять, чем компания хочет заниматься, но и «вытащить руку, застрявшую в банке с бананом» и отказаться от своего широкого позиционирования ради только одного узкого направления.

Здесь может помочь анализ всего, что уже есть на руках у компании. Для этого собираются проекты и истории, опыт всех сотрудников и ведущих разработчиков, кейсы не под NDA и бренды, о которых вы можете рассказывать. Идеально, если получается сделать ABC и xyz анализ, хотя в IT не всегда достаточно клиентов и периодичности для объективных количественных данных. Дальше на основе этих данных в страт. сессии руководство и ведущие сотрудники определяют, в какой нише они хотели бы развивать экспертизу и с каким типом клиентов работать.

В том числе, тут нужно ответить на судьбоносные вопросы в стиле «Кто мы?» и «Кем хотим стать?» — аутстаферы, уайт лейбл, интеграторы, консультанты и др. И какая у нас специализация — в бизнес домене, или в техническом домене.

Шаг 5. Подтвердить рынок

Здесь неплохо бы проверить, готов ли у вас покупать тот рынок (страна, отрасль, размер компании, персона), которому вы решили продавать.

Вы делаете выбор региона, анализ рынка, расчет емкости рынка и количества ранних последователей (подробнее об этом со сценарием custdev интервью я писала в этой статье)

Шаг 6. Подготовить все коммерческие материалы

Вы затачиваете все точки контакта с клиентами, которые будут транслировать и подтверждать особую экспертизу компании в узкой нише и вызывать необходимый для сделки trust. По сути, раз вы решили делать продажи по сценарию дорогих нишевых услуг, все материалы компании должны отвечать на незаданный вопрос клиента: «А почему так дорого?»

Не забывайте, что все эти изменения стоит обсуждать всей командой на встречах и страт. сессиях, а затем договориться о системе поощрений, чтобы закрепить их в компании.

Чтобы все это реализовать, компании нужны хорошо подготовленные специалисты с гуманитарными компетенциями.

Должности в sales-отделе компании:

• стратегический маркетолог — чтобы помочь найти нишу и оценить рынок (можно на аутсорсинг);
• копирайтер со знанием маркетинга, который сможет описать кейсы компании, транслируя УТП и факты-преимущества-выгоды компании (можно в штат, вначале нужно накопить базу кейсов и статей в блоге);
• журналист/PR, который сможет делать интервью со стейкхолдерами и истории компании, организовывать подкасты, вебинары и связи с доменной прессой, транслируя узкую экспертизу компании в нише (можно в штат);
• специалисты PPC, SEO, эксперты по закупке рекламы в Linkedin, которые смогут сузить рекламу до целевых сегментов клиентов, а не закупать трафик по широким запросам (можно на аутсорсинг — проверить гипотезы, потом в штат);
• account based intelligence specialist — человек с особыми навыками поиска информации, который сможет вычислять «ранних последователей» и определять триггерные события, после которых компании с большей вероятностью будут готовы покупать (можно в штат);
• лидгены с хорошими навыками письма и гибким подходом, имеющие хорошее представление о нише, чтобы писать сообщения и письма и заниматься social selling в профессиональных соцсетях (лучше сразу в штат);
• продавцы с доменным опытом — это то, что существенно усилит команду и проложит мостик к пониманию бизнес-проблем клиентов. Это тот случай, когда для хороших продаж важнее не выпускники иняза, а люди с жизненным опытом, близким к опыту клиентов (лучше сразу в штат).

Я осознаю, как сейчас расширились глаза у руководителя компании. Поэтому я бы рекомендовала начинать с малого и постепенно прирастать. Ядром новых продаж должен стать продавец, понимающий бизнес клиента, и контент-менеджер (маркетолог, копирайтер), который подготовит для него всю базу и переупакует опыт компании на сайте, в презентации, в листингах, соцсетях и письмах.

Вместо заключения

Сэкономим время на саммари: рынок изменился, у наших IT аутсорсинговых компаний стали меньше покупать, продавать головы дёшево мы больше не можем, поэтому нужно выходить на уровень нишевого IT консалтинга. Уже недостаточно иметь в штате программистов — нужны хорошо подготовленные гуманитарии и переупаковка всего опыта компании для доказательства экспертизы в нише.

Что поможет

Могу поделиться с вами ноу-хау, которое я использую с клиентами, когда мы проверяем их готовность выходить на дорогие продажи — «Тест на наглого студента». 

Суть теста — оценить материалы компании (сайт, коммерческое предложение, тексты) на их способность вызывать у клиента доверие и подтверждать экспертизу. Тест родился из многих сотен часов обсуждений с компаниями, чем они могут выделиться среди конкурентов. И меня пугало упорство, с которым руководство компаний считало «чистый дизайн» и «легкость загрузки страницы» главными преимуществами своего сайта.

Как пользоваться тестом: представьте себе наглого студента, который решил создать IT компанию. Ему ничто не мешает создать видимость и немного приврать. Посмотрим, что он может сделать, чтобы произвести впечатление на клиента:

Итак, если все пункты из слайда выше совпадают — вы не прошли «тест на наглого студента». Видя ваши материалы, материалы студента и любой другой компании, клиент не сможет понять, почему стоит покупать у вас. 

А теперь смотрите, что вы можете сказать о себе, чего не сможет сказать «наглый студент»:

Если ваша компания существует больше 1-2 лет, вы уже сможете заполнить большую часть по этому чеклисту. Не скромничайте в угоду «чистоте дизайна», там студент вас победит — у него всегда будет чище, потому что ему нечего написать и можно оформлять по шаблону «современный сайт».

Недавно мы разбирали УТП одной компании — а это всегда довольно сложно, так как люди не могут изнутри увидеть свои сильные стороны и стесняются о них говорить — и во время разговора совладелец случайно признался, что он PhD в математике. Я стала расспрашивать дальше и выяснилось, что больше половины сотрудников в компании имеют степень PhD или магистра. Компания писала об особом исследовательском подходе в работе над задачами клиентов, но не подумала указать факты, которые неопровержимо подтверждают этот исследовательский подход и выделяют её среди компаний-однодневок.

И таких фактов у компаний обычно — море. Надо просто отодвинуть скромность и критически посмотреть, как мы можем помочь клиентам принять решение работать с нами.

Спасибо, что дочитали до конца. Буду рада комментариям и рассказам, как дела обстоят в ваших компаниях и что сейчас (не)работает.

Вы тоже можете начать вести свой блог на dev.by — вот инструкция. Или присылайте темы, идеи и вопросы на [email protected]

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!