Не обвиняй и не упрощай. Рассказываю, как разруливать конфликты на работе

Всю свою карьеру я провёл в интенсивных проектах, в командах очень талантливых людей. Из-за напряжения, конкуренции, страсти, разницы мировоззрений конфликты происходили постоянно. В большей части проектов я вообще был человеком, который был обязан их решать и создавать людям пространство для комфортной работы. 

Недавно я прочитал книгу «Неудобные разговоры», написанную гарвардскими учёными по результатам десятилетий исследований конфликтов. И хотя мне лично не близка тональность американского нон-фикшна, считаю эту книгу очень полезной. Свои рекомендации для статьи я сформулировал на её основе.

---

Кто пишет: Артур Райский, экс-продюсер и проджект-менеджер в EdTech, теперь — фасилитатор. 

---

Дам два дисклеймера: 

1. У меня нет однозначного ответа, как решить конфликт. Потому что нет безотказно работающих шагов. Есть набор поведенческих паттернов, которые могут облегчить или усложнить ситуацию. Я действия, которые могут помочь разрешить конфликт. 
2. Если вы решили уволить человека, уйти из команды, применить санкции или прекратить взаимодействовать с коллегой — действуйте. Бывает, что ситуация требует радикальных мер. Возможно, ваше решение окажется ошибочным. Но игнорирование и неосознанное бездействие ведёт к худшим последствиями. Так что действуйте. Но вначале попробуйте построить диалог. 

Чтобы решить конфликт нужно провести тот самый неудобный разговор. Возможно и не один. Ниже — несколько рекомендаций, как сделать этот диалог более продуктивным и менее ранящим. 

Как внутренне подготовиться к разговору?

• Не упрощайте другого человека
  
  Помните, что внутренний мир других людей, их чувства и мотивы гораздо сложнее, чем мы себе представляем. Мы редко действительно понимаем намерения второй стороны. Порой вообще думаем, что единственная цель — насолить нам. И вы можете заблуждаться. 
• Старайтесь узнать правду, а не стать правым
  
  Истина зависит от перспективы. Откажитесь от идеи, что именно ваша версия событий — единственно верная. Постарайтесь узнать историю с другого угла. Очень вероятно, между этими версиями можно будет поставить союз «и» вместо «или». 
• Не обвиняйте, а оцените вклад всех сторон
  
  Обвинение ставит человека в позицию, при которой необходимо защищаться. И ваш оппонент ведёт себя иначе: говорит не то, что думает, неконтролируемо эмоционирует, нападает в ответ.
  Обвиняя другую сторону, вы хотите снять с себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Но редко абсолютно вся вина лежит на одном человеке. Поэтому проанализируйте не только действия человека, но и собственный вклад в проблему — это и есть оценка соучастия
  
  
• Проанализируйте свою обиду
  
  Вы можете быть обижены сложившейся ситуацией и поведением человека. Это нормально. Но в таком состоянии вы будете мстить, а не искать консенсус. Определите, что конкретно вас обидело и как именно это связано с обидчиком. Пожалейте себя, расскажите об этом кому-то за пределами рабочего круга, чтобы вам посочувствовали, выпустите пар. А дальше вспомните, какие чувства есть или были в ваших отношениях, кроме обиды.
• Не отбрасывайте чувства, говорите о них
  
  Я считаю большим заблуждением утверждение, что работа — не место для эмоций. Так или иначе, мы их испытываем, из них говорим и действуем. Поэтому отправляйтесь в разговор, проговаривая свои чувства. Помните, что речь не идёт о бесконтрольном эмоционировании и выплёскивании в человека всего, что на душе. Цель проговаривания — донести до собеседника, что с вами происходит, помочь собрать более целостную картинку. 
• Работайте вместе и говорите, говорите
  
  Соберите все версии воедино. Посмотрите на ситуацию отстраненно, будто не вы участники конфликта. Сформулируйте потенциальные сценарии решения конфликта. Поделитесь своими целями, чего вы реально хотите, будьте предельно конкретными. Ищите компромисс. Сформулируйте и запишите договорённости. Они должны соответствовать нормам вашей среды. 

Что нужно сделать перед разговором

Найдите подходящий момент. 

• Когда будет достаточно времени, не будет отвлекающих обстоятельств или людей. Но постарайтесь не затягивать. Может казаться, что каждый момент неподходящий. После двух-трёх таких «сливов» спросите себя: а не бежите ли вы от разговора? Это неприятный процесс, и мозг будет искать любую возможность отложить его. Поэтому лучше назначить встречу на ближайший доступный слот. 
• Оцените в каком эмоциональном состоянии все участники подойдут к разговору и оцените, будет ли оно продуктивным. 
• Выберите формат: оффлайн-встреча, видеозвонок или переписка. 

Продумайте ход разговора. 

Можете буквально прописать для себя сценарий. Общая схема может быть такой: 

• Сделайте вводную: почему инициировали разговор, какова ваша цель и чего хотите от собеседника.
• Пригласите человека рассказать свой взгляд на конфликт. 
• Задайте уточняющие вопросы, активно отреагируйте на историю.
• Поделитесь своей версией и предложите человеку задать уточняющие вопросы.
• Сформулируйте, что общего в ваших версиях и в чём они отличаются.
• Начните вырабатывать решение.
• Проверьте, что это решение работает для разных сценариев.
• При необходимости зафиксируйте договорённости и поблагодарите друг друга.

Порепетируйте разговор у себя в голове

• Речь идёт не о репетиции драматического монолога, в итоге которого с вами согласятся и признают свою неправоту. Из позиции «он/а просто меня бесит» конфликт не решить. Сформулируйте свои цели, дайте название своим чувствам, решите, какими из них можете поделиться.
• Представьте, как на эту ситуацию смотрит собеседник и какие аргументы может использовать.
• Продумайте свои действия при худших сценариях

Если вы чувствуете, что конфликт глубокий, стоит пригласить медиатора — человека, котор/ая возьмет на себя роль посредника. Это может быть HR, человек из внутренних коммуникаций, штатный психолог, вышестоящий лид. Медиатор должен выслушать обе стороны и быть готовым вовлечься в разрешение конфликта. 

Рекомендации для конкретных ролей в коллективе

Линейный сотрудник

Если вы можете идти на разговор — идите. Неважно, с кем конфликт: с коллегой или с менеджером. отсутствие взаимопонимания делает вашу жизнь хуже. 

А ещё помните, что подключать третьих лиц: менеджеров, эйчаров и т. д. — не донос. Разбираться с конфликтами — часть их работы. 

Менеджер

С менеджера спрос больший: на руководителе лежит ответственность за создание для своей команды среды, в том числе эмоциональной, в которой будет комфортно работать. 

Поэтому если вы являетесь одной из сторон конфликта, постарайтесь взять под контроль ваши чувства и инициируйте его решение. Разговор на равных и совместный поиск стратегии выхода из конфликта не отменяет того, что вы главный. За вами финальное решение. Но пусть оно будет осознанным, взвешенным и человечным. 

Когда конфликт происходит среди ваших подчинённых, можно действовать так: 

• Если конфликт лёгкий, дайте сотрудникам свободу урегулировать его самостоятельно. Но не отпускайте его: присматривайтесь к коммуникации между сотрудниками на общих встречах, оценивайте их отношения по прямым и косвенным признакам. 
• Если конфликт средней сложности, организуйте личные беседы с обеими сторонами и дайте понять, что заметили конфликт и считаете важным его решить. Предложите кому-то проявить инициативу, а после, также индивидуально, спросите, как всё прошло.
• Если конфликт сложный, вероятно, вам придётся выступить в роли медиатора.

Медиатор 

Определите свою роль прозрачно, и для себя, и для участников. Вы помогаете услышать друг друга, наладить разговор, сконструировать решение, найти компромисс. Не становитесь третьей стороной конфликта, не вырабатывайте решение самостоятельно. 

Если во внутренних политиках прописано, что вы должны решить конфликт, постарайтесь дать возможность конфликтующим сторонам поработать вместе над поиском выхода. 

Не отдавайте предпочтение ни одной из сторон. Обеспечьте равномерный доступ к информации, к возможности высказаться, к понимании последствий.

***

Надеюсь мои рекомендации помогут вам. Если у вас были сложные конфликтные ситуации на работе, поделитесь ими в комментариях. 

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции. 

Что ещё почитать у комьюнити:

• Как руководить, если ты «метр с кепкой»; 
• Как создать команду, которая классно перформит? Рассказывает беларуска в Google;
• Вы уверены в себе? Ловите простое упражнение для теста.