Мартовская зарплата в ИТ-секторе резко прибывает, а потом снова возвращается в берега. Статистика этого года подтверждает закономерность: начисленные зарплаты в ИТ-сфере, по данным Белстата, в марте по сравнению с февралём выросли на 29%, до 5300 рублей. В апреле они упали до 4900 рублей (-8%).
Основная версия весеннего «паводка» — годовые бонусы, которые выдают по итогам финансового года. Бонусы cуществуют, но работодатели их особо не афишируют. dev.by разослал запросы в полтора десятка компаний: что представляет собой ваша бонусная система? Результат не порадовал.
Несколько компаний прямо сообщили, что бонусов у них нет. Другие наотрез отказались давать комментарии, сославшись на конфиденциальность. Третьи сначала радостно согласились, «ушли» готовить ответ, но через несколько дней передумали, четвертые пообещали и пропали. В сухом остатке — два комментария.
Gismart: «Проблема чётких метрик в их неполноте»
Екатерина Лазарь, HR в Gismart:
— В Gismart есть несколько сценариев поощрения сотрудников. Во-первых, это годовой бонус для каждого в виде 13-й зарплаты. Мы ценим работу в команде и общий крутой результат, поэтому бонус привязан не к индивидуальным показателям, а к тому, чего мы добились за год как компания.
Есть механизмы, позволяющие оперативно выявить тех, кто себя хорошо проявил и может получить бонус. Для этого мы ежеквартально пересматриваем наши цели и достигнутые результаты.
Кроме того, мы любим делиться своей экспертизой с аудиторией, помогая развивать белорусское ИТ-сообщество, поэтому всегда поощряем бонусами наших спикеров и менторов. Также мы отмечаем выходы новых продуктов и значимые командные результаты тимбилдингами. Раз в год выезжаем всей компанией за границу — это тоже вид поощрения. Есть бонусы по случаю свадьбы, рождения ребенка, дня рождения.
В ближайших планах — запуск recognition program, в основе которой — обмен kudo cards между коллегами (это техника из management 3.0). Собранные kudos (похвалы/положительный фидбек) можно будет обменять на приятные бонусы.
Видимые успехи мы стараемся поощрять повышением зарплаты, которое обсуждается в рамках performance review. Что касается бонусов, то всё индивидуально. Если есть исключительный результат, менеджер/техлид может поощрить сотрудника в любой момент. Размер бонуса зависит от конкретных результатов.
Существует ли какая-то чёткая метрика, согласно которой сотрудник может железно претендовать на поощрение по итогам трудового периода?
Проблема чётких метрик в том, что они могут исключать множество других аспектов, которые мы ценим, например, командную работу, участие в профильных сообществах, развитие других сотрудников. Основным ориентиром для нас служит Personal Development Plan: в нём изложены ожидания от сотрудника с учётом его профессиональных интересов, а также фидбек менеджера или техлида, которые могут инициировать поощрение. Если человек выходит за рамки поставленных целей, он может быть награждён бонусом.
«Дочка» CETC: «У китайского государства много денег, и оно поощряет инициативу»
Николай Арапов, СТО «СЕТС китайская электротехника»:
Основную часть зарплаты у нас составляет оклад, но есть и бонусы. Прежде всего это годовой бонус, или премия директора, в размере двух месячных зарплат. В контракте он не прописан, но все, кто хорошо в прошлом году работал, его получили.
Если человек нормально работает, не приходит в офис пьяным, не бьёт стекла, не бегает голым по офису, то он получает годовой бонус. Чтобы его не получить, надо сделать что-то из ряда вон.
Ещё есть бонусы на отдельных китайских проектах. Перед стартом проекта может быть определено, что если проект сделан в срок, то между его участниками распределяется такая-то сумма. Это тоже может быть существенной добавкой к зарплате. Но это правило действует не на всех проектах — всё зависит от того, откуда поступает финансирование. Проекты могут финансироваться на уровне института, на уровне корпорации и на уровне правительства (города, провинции, страны).
Ещё интересно, что по завершении проекта можно отчитаться о нём перед своей организацией либо перед властями города (провинции, страны), и они могут просто так выделить деньги на поощрение. Но это возможно только в государственных компаниях.
Наш директор рассказывал, что как-то он организовал тестовую лабораторию (кабинет, компьютеры, оборудование), постфактум подал заявку на грант и получил определённую сумму от властей провинции. Просто у китайского государства много денег, и они поощряют инициативу.
Вот и все участники. С вопросами о том, почему в большинстве ИТ-компаний тема бонусов оказалась табуированной, мы обратились к юристу Дмитрию Карнею.
Дмитрий Карней: «Разработать справедливый KPI под каждого сотрудника очень сложно»
— Это нормальная ситуация. Хорошая, работающая, эффективная система бонусов — это дорогой проект. Он равнозначен изобретению. Даже если вы создали систему премирования, не факт, что она будет работать, потому что справедливо оценить вклад каждого работника очень сложно.
Трудовое законодательство Беларуси устанавливает порядок выплаты стимулирующих надбавок. Оно предписывает нанимателю издать локальный нормативный акт — положение о премировании и прочих выплатах в дополнение к окладу. Наниматель более-менее свободен в определении критериев, но, как правило, он ориентируется на показатели предприятия в целом: отсутствие задолженности по налогам и сборам, взносам в ФСЗН, рост экспортной выручки, наличие прибыли. В этом случае правило распространяется на всех сотрудников, оно привязано к показателям предприятия, а не личного вклада работников.
Однако в ИТ-отрасли ценится личный вклад, хотя не все в компании напрямую участвуют в получении прибыли. Допустим, разработчик хорошо поработал над приложением, но по каким-то не зависящим от него причинам оно не «выстрелило». Надо ли его поощрить? Необходимо устанавливать индивидуальные KPI чуть ли не для каждого сотрудника в отдельности, возможно, даже на каждый проект в отдельности.
Универсальное решение — справедливое и понятное — выработать очень сложно.
Какой KPI может быть в отношении разработчика?
Например, разработчик повышает профессиональный уровень, общается с коллегами, проводит не менее стольки-то митингов в месяц.
Такой KPI сложно «пощупать».
В этом и проблема. У кого-то система может вовсе не заработать, если ввести сложные, невыполнимые KPI. А ведь ещё может быть конфликт интересов: если я выполняю свой KPI, то отбираю результат другого сотрудника. Например, финансист должен экономить, на тех же бонусах, а эйчар должен вводить меры стимулирующего характера.
А ещё многим нанимателям не очень удобно оперировать структурированными бонусными системами, им проще сохранять гибкую структуру. Допустим, сотрудник говорит работодателю: мы вчера допоздна заседали с командой, я купил на всех пиццу, будь добр, компенсируй мне. Или кто-то на такси потратился по рабочим надобностям и просит возместить расходы. Вместо того чтобы собирать чеки, издавать приказ о мероприятии, можно эти затраты включить в премию.
Другой момент: зарплаты айтишников привязаны к валюте. Но некоторым компаниям неудобно привязывать оклады в штатном расписании к валютным выплатам — проще обозначить оклад в белорусских рублях, а курсовую разницу регулировать премией. Третий момент — так проще делать доплаты за сверхурочные. Чем плодить бумаги, лучше всё включить в один документ.
Такси, пицца — это все мелочи. Нас больше интересуют бонусы в значении «бонусы».
Бонусы есть, приказы о премировании издаются в каждой компании ежемесячно. В них включают и курсовые разницы, и компенсационные выплаты, но также и перфоманс-бонусы. Но почему вам никто толком про это не рассказывает?
Потому что нанимателю выгодно держать гибкую систему бонусов с расплывчатыми, общими критериями, чтобы гибко подходить к этим начислениям.
Чтобы в случае чего можно было их забрать?
В том числе. Какова международная практика? Если в компании введена прозрачная система бонусов, если у человека есть чёткие KPI и размер его премии привязан к окладу, если установлена периодичность выплат, это значит, что ему обязаны выплатить премию. Это его гарантированное право.
… а не добрая воля работодателя.
Да. Это так называемые классические премии. А ещё в международной практике существуют дискреционные бонусы, которые устанавливаются по воле нанимателя. Они не носят периодический характер. Работник может не знать, что ему будет выплачена премия, и уж тем более не догадывается о ее размере. Обе бонусные системы могут существовать параллельно, но предпринимателю выгодна именно дискреционная система, которая фактически означает: я заплачу, если захочу. И если захочу, то заплачу ровно столько, сколько захочу.
Какая система преобладает на Западе?
В Европе и США премиальные выплаты персонифицированы и прописаны документально. Это либо локальный нормативный акт, либо одно из положений трудового контракта.
Почему на Западе могут разработать KPI для каждого сотрудника, а у нас нет?
Потому что нашему нанимателю (тут я имею в виду прежде всего малые и средние компании) это не очень выгодно. Если же компания вырастает и интегрируется в международный бизнес, то ей не обойтись без прозрачной бонусной системы.
То есть для крупной компании не проблема составить персонифицированные KPI?
Это зависит от многих факторов. Но предпринимателю в любом случае выгодно иметь непрозрачную систему.
По вашему опыту, много ли компаний используют чёткую бонусную систему?
В том или ином виде она существует в подавляющем числе компаний.
Если по статистике мартовские зарплаты вырастают, это может означать только выплату годового бонуса: в это время как раз закрывают баланс за прошлый год и появляются данные о прибыли.
13-я зарплата кажется вполне стабильным бонусом. В белорусских реалиях это прозрачная система?
Конечно, можно прописать в локальном акте, что 13-я зарплата выплачивается не позднее 25 февраля. Но что, если нам надо будет добавить сотруднику ещё 150 рублей компенсирующего характера? Тогда формально это уже не будет 13-й зарплатой. Поэтому, как правило, 13-ю зарплату работодатели просто держат в уме, а в договорах конкретных критериев не прописывают. Положение о премировании тоже, скорее всего, не будет содержать чёткого определения 13-й зарплаты. Фактически это джентльменское соглашение между нанимателем и коллективом.
Во многих компаниях такие неформальные соглашения могут представлять собой достаточно стройную систему, но они будут оставаться неформальными. Эйчары могут даже файлик с правилами выплат вывесить на всеобщее обозрение, и он будет работать. Но если мы сравним этот файлик с положением о премировании, то многих вещей мы там не увидим.
Большинство руководителей прошли через ряд девальваций. Они понимают, что если фиксировать такие вещи, как размер премии, то можно причинить вред интересам работника.
Поясните.
В случае девальвации за счёт гибкой премии можно вытянуть зарплату на оговоренный уровень, а если мы документально закрепим премию, выраженную в процентах по отношению к рублевой зарплате, то можно оказаться в очень неприятной ситуации. Должно оставаться пространство для манёвра.
Тем не менее движение в сторону формализации идёт. Резиденты ПВТ работают с аудиторами, и те обращают внимание на порядок выплаты премий и их обоснованность. Нельзя же всё время прописывать в приказе общие формулировки, например, «в связи с ростом экспорта» — в конце концов мы должны формализовать основания для выплаты премии. Всё идет в правильном направлении: когда джентльменское соглашение опробовано на практике и его эффективность доказана, его можно облечь в форму локального нормативного акта. Зачем держать его в тени?
Среди наших отказников есть компании, где точно существуют стройные бонусные системы. Почему они не хотят светить свои преимущества? Может, есть сотрудники, которые не догадываются о существовании каких-то выплат?
Не исключено, что это защитная реакция нанимателя.
Лучшие ИТ-вакансии вы можете найти здесь.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.