«Я хотел в польский офис, EPAM предложил 1800 евро — меньше, чем платил мне в Литве». Почему айтишники врут на экзит-интервью? А если не врут, это как-то помогает?
Почему не работают экзит-интервью, обсуждают в Linkedin.
Почему не работают экзит-интервью, обсуждают в Linkedin.
Всё так устроено, что на экзит-интервью все говорят «социально приемлемую ложь»?
Пост написал карьерный консультант. Он рассказал, как однажды из компании за месяц ушло три сеньора. Эйчар с каждым провёл экзит-интервью — и отчитался про «просто жизненные обстоятельства» и «никаких проблем с командой, с руководством, с процессами».
— Через месяц случайно встретил одного из ушедших на совместной тусовке. И после пары бокалов вина он рассказал правду:
- пресловутый токсичный тимлид, который унижал людей на код-ревью;
- перегрузка проектами без возможности отказаться;
- обещанное повышение откладывали полгода;
- игнорирование идей команды руководством.
И да, на экзит-интервью он сказал, что переезжает к родителям в другой город.
Топикстартер связался с остальными — и услышал то же самое. Что важно: «все трое обсуждали проблемы между собой месяцами», но эйчару не сказали ни слова.
— Проблема экзит-интервью в том, что люди уходят с мыслью не жечь мосты, — считает автор поста. — Они не хотят портить отношения, боятся, что плохой отзыв испортит их репутацию, полагают, что могут вернуться. Поэтому говорят социально приемлемую ложь вместо правды. Эйчар записывает красивые формулировки в отчет. Руководство считает, что всё хорошо — проблем нет. А реальные причины увольнений остаются скрытыми. И следующие три человека уходят по тем же причинам, что и предыдущие.
Топикстартер пришёл к тому, что проводит теперь stay-интервью каждый квартал, «пока люди еще работают». «Если человек ещё не принял решение уйти — он говорит правду. Когда принёс заявление — уже поздно и бесполезно».
«Возможно, экзит-интервью стоит проводить не с теми, кто уходит, а с теми, кто остался»
Под постом дискуссия на почти сотню комментариев.
Многие пишут о том, что экзит-интервью не работают, но это не вина сотрудников — как правило, они «сигнализируют о проблемах» руководству и часто неоднократно, но их не слышат, а сами проблемы не решают. И вообще врать нормально — так человек минимизирует свои личные риски.
Кто-то из комментаторов замечает, что решение уйти и сам процесс ухода требует от человека больших затрат энергии — поэтому многие опустошены, они просто хотят «уйти спокойно», без дополнительной нервотрёпки.
— Уровень откровенности [сотрудника] зависит не от формата, а от степени доверия и чувства безопасности. Возможно, exit-интервью стоит проводить не с теми, кто уходит, а с теми, кто остался: «Как вы думаете, почему ушёл ваш коллега?» В таком формате другие коллеги могут поделится и истинной причиной увольнения человека, и наболевшим, не боясь последствий.
Другие комментаторы пишут, что экзит-интервью работает, но «не в вакууме, а в сумме с другими инструментами».
«Спросили, какие были ожидания и какова оказалась реальность»
Спросили у читателей про опыт таких интервью.
Никита*, бэкенд-разработчик:
— Проходил всего один раз — в ItechArt в январе 2022 года. Спросили, почему хочу уйти, какие были ожидания и какова оказалась реальность, какие были плюсы и минусы, — и я честно назвал ряд причин, по которым принял такое решение. Ну, а мне дальше задавали вопросы, исходя из моих ответов.
В целом атмосфера была достаточно дружелюбной. Не знаю, искренне им было интересно или нет, — но не было ощущения, что работали на отвяжись.
В конце спросили, если бы не этот мой опыт, работал бы я у них дальше и порекомендовал бы компанию знакомым программистам. Не знаю, дало это какой-то эффект или нет, и использовали ли они мои ответы в работе, так как сам я больше у них не работал, да и знакомых оттуда не было.
«Уверен, всё это они знали и до моего экзит-интервью. Но у компании такая политика»
Евпатий*, разработчик:
— Проходил экзит-интервью год назад в литовском EPAM. Думаю, никому не было от него особой пользы.
Я уволился, потому что упёрся в стеклянный потолок, а ещё я хотел переехать из Литвы в Польшу — но не получил от свого работодателя адекватного предложения.
Компания в Польше сделала мне оффер на х2,5 от моей зарплаты, — и я пришёл с ним к своему ресурсному менеджеру. Но EPAM выкатил контр-оффер — предложил перевести меня в Польшу с окладом около 1,8К евро на руки, хотя до этого платил больше. В общем, просто смешно!
Интервью проводила эйчар, которую я раньше никогда не видел. Я отвечал на вопросы прямо: говорил, что упёрся в потолок — ситуация на проекте была таковой, что продвигаться уже было невозможно. Повышение как по позиции, так и по деньгам было возможно только с очень удачной сменой проекта.
Я тогда работал на позиции сеньора, и проекту нужен был именно сеньор, условный лид уже был — всё. Хочешь стать лидом — ищи другой проект. Но на тот момент доступных проектов было три или четыре, и все они были связаны с легаси, где-то Salesforce какой-то, и ещё что-то в таком духе. В общем, желание туда идти было нулевое.
Ещё я говорил, что до сеньора у EPAM очень хороший и понятный трек, а после — рандом, ну, либо ты просто сеньор на 15 лет с +100 долларов в год. Это печально.
В итоге эйчар сказала: «Как жаль, что из-за этого мы теряем таких людей, как ты». Возможно, она это всем это говорит, но мне показалось, что она была искренней. Я же в EPAM 6 лет отработал в итоге.
Я также говорил со своим проектным менеджером со стороны EPAM, — и он жаловался, что тоже получает мало. Мол, ему едва хватает на аренду квартиры и на свои потребности (а живёт он во Вроцлаве), но сейчас такая ситуация, что надо потерпеть.
В целом, я не понимаю такой политики: компания каждый год декларирует огромные выручки — а своих работяг держит вечно на зарплате ниже рыночной. Любые твои инициативы, чтобы продвинуться выше сеньора, упираются в матрицу скилов и 200 обязательных внутренних тренингов суммарной длительностью в 15 лет. Прям разочаровался в компании, если честно.
Было ли моё интервью полезно — ну, я думаю, что выдержки из отчёта по нему озвучили на каком-нибудь звонке с эйчарами. Ну, и на этом всё. Уверен, что всё, о чём я им рассказал, они и так знали. Но… такая политика.
Ну и для меня в итоге 2 фактора были решающими: ощущение потолка внутри «Епама» в Литве, и смехотворное предложение по релокации в Польшу.
«Мои слова не понравилось нашим боссам и они прикрыли лавочку с экзит-интервью»
Аркадий*, разработчик:
— Дважды проходил экзит-интервью в компаниях (не хочу назвать, но обе в своё время были на слуху).
В первый раз всё было как-то странно: эйчар позвала меня на разговор. Я рассказал ей, почему ухожу — предложили х2 в другом месте. Но я также не утаил, что думаю по поводу некоторых проблем в компании, она поблагодарила — и мы разошлись.
Странность заключалась в том, что назавтра уже другая эйчар попросила меня спуститься в переговорку. Я был удивлён: ого, им мало — ещё что-то хотят узнать. Но нет, это должен был ровно такой же разговор — всё с самого начала. Оказалось, что у первой девушки был последний рабочий день — и она ушла, даже не скинув отчёт с моими ответами.
Я снова рассказал про х2 в другой компании — но запал как-то поугас, ипро проблемы уже и не хотелось говорить. Они и так налицо. Спросил, проходила ли экзит-интервью предыдущая эйчар, узнал, что нет. «Мы наши проблемы в отделе знаем». Ну-ну, понятно! Пожелал им удачи.
Вторая компания — как раз та, в которую ушёл. Меня туда позвали по знакомству, обещали, что будет крутая команда, где все равны, а руководство и не руководство вовсе, а такие же коллеги. Демократия, короче! И да, демократия была, но компания росла-росла, и постепенно форма правления поменялась — руководители стали всё чаще показывать, что они тут боссы.
А потом я решил уйти. И на своём интервью честно рассказал о проблемах (честность, кстати, у нас приветствовалась в команде). И мне говорили потом бывшие коллеги, что мои слова не понравилось нашим боссам и они прикрыли лавочку с экзит-интервью.
А я с тех пор уверен, что это скорее игра, чем инструмент: вежливо расшаркались и разошлись, больше никому ничего не нужно. Каждый при своём остаётся всё равно.
«Помогает компании увидеть себя глазами человека, который уходит, и назвать вещи своими именами»
Ещё мы попросили Марину Хомич — HR-директора, ex-Viber и EPAM, а также основательницу рекрутингового агентства Recrucial — поделиться своими мыслями о том, полезен ли такой инструмент как экзит-интервью, и как его применять правильно.
Марина сделала большой материал для блогов devby. Если коротко, то для Беларуси экзит-интервью — не норма, а скорее исключение. Однако в компаниях, где его проводят осознанно, это очень рабочий инструмент.
— Он помогает компании увидеть себя глазами человека, который уже уходит, и честно назвать вещи своими именами. А ещё — завершить отношения нормально, а не в стиле «с глаз долой, из сердца вон».
А вот ещё несколько цитат:
— Я работала в компании, где такие интервью проводили по структурированному шаблону. Со мной это был и опросник, и беседа с очень профессиональной коллегой. Я чувствовала себя защищённо и понимала, что мои ответы не уйдут «в стол». Потом эти данные действительно использовали: пересматривали процессы, подход к управлению, условия.
В других компаниях было скорее неформальное интервью с руководителем. Без анкет и систем, но с уважением и нормальным диалогом. И это, как минимум, оставило приятное впечатление — а иногда это уже большой результат.
Как эйчар я тоже проводила экзит-интервью, а потом разбирала их с менеджментом. В одном случае после серии жалоб на конкретного менеджера руководители изменили структуру команды. В другом — массовые переходы к конкуренту на более высокую зарплату стали триггером для закупки зарплатного обзора и пересмотра компенсаций в командах, которые давно «не трогали».
Во всех этих случаях интервью работало не потому, что «мы провели беседу», а потому, что данные пошли дальше по цепочке.
Марина ратует за такие интервью, так как они дают ценный материал, который позволяет:
- сравнивать attrition rate в контексте и по командам;
- определять, какие причины ухода повторяются;
- отличать единичные конфликты от устойчивых паттернов.
И замечает, что очень важно учитывать не только число ушедших, но и кто именно уходит. Если компанию покидают сильные, востребованные сотрудники, и причины в их историях похожи — это повод смотреть не на «лояльность», а на управленческую конструкцию.
Иногда данные из экзит-интервью помогают задать курс для следующих one-on-one: проверить, был ли это взгляд одного человека или похожие мысли живут у всей команды.
Пo мнению нашегo эксперта, инструмент не только помогает улучшить HR-процессы и управление, но и упрочить бренд работодателя. А как это сделать и какие ошибки совершают компании — читайте позже в блоге Марины Хомич на devby.
Делитесь мнениями в комментариях!
«Узнаём, почему ушёл с каждого предыдущего места». Беларуские HR о «кузнечиках»
«Узнаём, почему ушёл с каждого предыдущего места». Беларуские HR о «кузнечиках»
