Год назад CEO PandaDoc Микита Микадо рассказал dev.by, как культурный код спас команду стартапа в период бурного роста и почти полностью устранил текучку кадров. Мы поговорили с совладельцем и СТО компании Сергеем Борисюком об итогах года: бизнес-показатели, культурные процессы, кадры.
«Темпы роста мы специально замедлили»
Сергей, что получилось, что нет в 2018?
У нас начался качественный рост в продукт-менеджменте, мы стали больше тестировать идеи на потенциальных клиентах, стала проявляться настоящая product driven организация. То есть в компании произошел ментальный сдвиг. В техническом плане также сделали много, особенно в части платформы и процессов, связанных с доставкой.
Что не получилось? Фэйлов куча: где-то время потеряли, где-то инвестировали не туда, куда надо, где-то зависли проекты, но я смотрю на это как на возможность научиться чему-то и больше не повторять этих ошибок.
Давайте пройдемся по цифрам. По данным Inc.5000, выручка PandaDoc в 2017 году составила $8,6 млн, за три года компания показала рост в шесть раз. Темпы сохраняются? Какую выручку ожидаете по итогам 2018 года?
За год мы выросли примерно на 50%. У нас в клиентах почти 11 тысяч компаний, которые пользуются PandaDoc, чтобы оптимизировать процесс документооборота и транзакций внутри организаций. Основное число клиентов в США (60-70%), Великобритании, Австралии и Европе. Хотя география разнообразная: даже в Беларуси есть клиент — небольшая компания, которая торгует тракторами.
Получается, темпы роста замедлились?
Мы их специально замедлили, чтобы сфокусироваться на эффективности функциональных частей компании: производства, маркетинга, продаж и т. д. Мы, наверное, могли бы поддерживать темпы роста на прежнем уровне, но тогда эффективность вливаний была бы не столь высокой. Так что это было осознанным решением: замедлить темпы роста, исправить имеющиеся проблемы — и снова вернуться к более агрессивному росту.
Выручка прямо пропорциональна количеству компаний-клиентов? Клиенты для вас равноценны?
Нет. Все клиенты — разные. Первый сегмент, который мы называем high velocity (высокая скорость), — это маленькие компании, которые сами приходят на сайт, сами разбираются в нём, сами подписываются, сами платят. У нас с ними low touch модель, «слабое прикосновение», мы их практически не «трогаем», не оказываем поддержку. Доход от таких компаний небольшой — это просто подписка для 1-2 человек в команде.
Есть другой сегмент — компании, в которых 2-3 члена команды пользуются PandaDoc. Они приходят на сайт, подписываются на наш продукт, а дальше мы их «трогаем» с помощью сэйлз-команды: показываем демо, объясняем, какие проблемы может решить наш продукт. Чек от этих клиентов — чуть выше: у них несколько пользователей внутри аккаунта, мы продаем им нашу годовую подписку. Они, как правило, подписываются на бизнес-энтерпрайз планы с подходящим им фича-сетом, а это стоит дороже.
У нас есть клиенты и в так называемом мид-маркете, среди компаний с количеством сотрудников 200+. Так, недавно мы подписали на наш продукт компанию AutoDesk — ту, что делает AutoCad. Это большой клиент. Не сказать, что это фокус для нашей компании, но иногда такие клиенты случаются. От них идёт более высокая выручка, но и цикл продаж там другой. Приводить таких клиентов к предсказуемой манере поведения намного сложнее, чем работать с маленькими клиентами на большем скейле.
Совладелец и СТО PandaDoc Сергей Борисюк.
«Большие компании — достижение, но не фокус»
То есть вы не стремитесь к крупным клиентам, AutoDesk для вас не достижение?
Это достижение, но не фокус. По крайней мере, на данном этапе. Сейчас наш фокус — SMB (small-medium business), компании численностью от 11 до 200 человек. Наша миссия — активизировать их работу с точки зрения сэйлз-процессов и документооборота, помочь им конкурировать с большими компаниями, выглядеть более профессионально.
Сэйлз-цикл такого аккаунта, как у AutoDesk, совершенно другой: там много десижн-мейкеров, продажа может занять целый год. PandaDoc– не про это. PandaDoc — про high velocity. Да и вообще — мы хотим помогать маленькому бизнесу. Мы и сами — маленький бизнес, у нас хорошо совпадают интересы.
Нашей главной задачей в 2018 году было создать предсказуемую модель бизнеса. То есть мы должны знать, что если мы инвестируем сюда столько-то, то столько-то клиентов приходят на сайт, столько-то подписываются, столько-то мы получаем денег.
Получилось?
Думаю, да.
Кто ваши конкуренты?
У нас много конкурентов. Но если сравнивать один к одному, то, наверное, ровно таких систем, как наша, нет. Мы не являемся электронной подписью, или генератором документов, или инструментом по выставлению счетов-фактур — у нас все эти функции собраны в единую end-to-end платформу. Поэтому у нас много конкурентов в разных нишах, и мы очевидно всплываем во всех отчетах, конкурентных анализах. Например, в нише электронной подписи мы конкурируем прежде всего с DocuSign — серьезной компанией, которая недавно вышла на IPO. Там работает около 1 000 человек, рыночная капитализация компании — $7 млрд. То, что они делают, очень похоже на то, что делаем мы, только они это делают для более крупных компаний с более сложными процессами.
То есть наши конкуренты занимаются какой-то отдельной нишей вертикально, а мы не копаем очень глубоко — нам это не надо, да и SMB это не надо, у него нет на это ни времени, ни знаний, ни ресурсов. Мы горизонтально срезаем топ всех этих ниш, используя правило 80х20: 20% усилий принесут 80% результата. Наш фокус — горизонтальная платформа, которая позволяет склеить все функции воедино.
«Мы построили модели предсказуемости «отваливания клиентов»
В 2017 году вы привлекли $15 млн. Как освоили эти деньги?
Деньги ещё осваиваем. Они уходят на развитие всех сфер: продаж, маркетинга, продукта. Но не могу сказать, что инвестиции — это триггер роста: раньше ничего не росло, потом подняли деньги — всё выросло, деньги закончились — мы опять не растем. Вложения диктуются потребностями. Например, нам интересно зайти вот в эту продуктовую линейку или на этот рынок — мы можем инвестировать и получить какую-то отдачу.
И всё-таки что вам дали деньги?
Деньги дали время, чтобы осознать и сформировать предсказуемую бизнес-модель. Когда эта модель есть, ты понимаешь, сколько денег вкладываешь на входе и сколько получаешь на выходе. Тогда становится понятно, как масштабировать бизнес.
До этого у вас не было времени остановиться и подумать?
Для этого нужны ресурсы: надо платить людям зарплату, надо инвестировать в новые команды. Например, в 2018 году мы создали Business Operations team, которая занялась анализом данных. Мы получили столько инсайтов из этих данных! Теперь мы знаем очень многое: как клиент пользуется нашим приложением, как это влияет на конверсии, какие есть закономерности. Так, мы построили модели предсказуемости «отваливания клиентов».
Теперь мы понимаем, что если клиенты пользуются нами вот так, то они не «отвалятся». А если этак — то высока вероятность, что скоро они отменят подписку. Каждый клиент оценивается по шкале «отваливания», и если риск высок, то дальше мы думаем, что можем для него сделать. Если ничего, то встаёт вопрос: нужно ли нам вообще приводить таких клиентов? Всё это и есть та предсказуемая модель бизнеса, которая позволяет нам понимать, что вообще происходит в нашем бизнесе.
Какие специалисты занимаются построением предсказуемой модели? Белорусы или американцы?
Белорусские дата-сайентисты, очень умные люди. У них богатый бэкграунд, и они многому научились в процессе этой работы. В результате создали внутренний портал с метриками, начиная от выручки и заканчивая клиентами, которые видит каждый член PandaDoc.
«С GDPR пока вообще ничего не понятно»
Как компания готовилась к GDPR?
Как все: читали, смотрели.
Кто-то вообще не готовился.
Может, и правильно сделали. Для стартапа на одной чаше весов — инвестированные время и ресурсы, на другой — возврат инвестиций. В случае с GDPR возврат инвестиций — это уменьшение рисков. Очевидно, что драконовских мер к нарушителям пока не будет, так как с GDPR пока вообще ничего не понятно, все работают по-разному. Большим корпорациям, на которых всё рассчитано, развернуться ещё сложнее, чем остальным. Банальное право на забвение на практике реализовать очень сложно. Недостаточно просто удалить данные из одного места — вокруг столько систем, которые надо вычистить!
Как готовились? Проверили передачу сервисов, написали DPA, подписали DPA с вендорами, сделали список наших data processors — в общем, сделали все, что делали другие компании.
Случаи «наезда» были?
Пока нет. Ни на нас, ни на конкурентов. Думаю, драконовских мер никто предпринимать сейчас не станет, так как GDPR — это слишком сложная регуляция, и прошло слишком мало времени для ее полноценного внедрения.
«Пусть лучше решения будут неправильными, чем они будут спускаться сверху»
Вы живёте в Санкт-Петербурге, штат Флорида, где расположен один из трёх офисов PandaDoc. Как часто приезжаете в Минск?
Стараюсь приезжать каждый квартал. Как минимум на две недели. Но обычно этого недостаточно. Самая длинная поездка в Минск длилась 2,5 месяца.
Микита Микадо при этом — в другом офисе PandaDoc, в Сан-Франциско. А кто ваш наместник в Минске?
У нас такая структура, что наместник не требуется. Это достаточно автономные команды во главе с продукт-лидерами и юнит-лидерами, которые всем управляют.
То есть у вас нет единого заместителя, вместо него — много маленьких?
Это не заместители. Это люди, которые драйвят продукт: Director of engineering, Product leaders и др.
У вас нет супервайзера. А кто следит за трудовой дисциплиной?
Непосредственно менеджер. В команде очень хорошо видно, кто как работает.
И если кто-то начинает косить от работы, то что тогда?
Увольнение.
Кто принимает это решение?
Непосредственно менеджер. Не я. Более того, я не имею отношения ко многим решениям в части продукта и инжиниринга — это так не работает. Чтобы решения работали, они должны приниматься на местах. Лучше пусть они будут неправильными (ничего страшного, в следующий раз будут правильными), чем будут спускаться сверху. Потому что в этом случае невозможно масштабировать бизнес.
Сложно работать дистанционно, из Штатов?
Моя работа с командой — это, скорее, выравнивание на уровне стратегии. Операционные вопросы мы тоже можем обсуждать, но я не раздаю конкретных задач — это глупо. Люди, которые драйвят направление, должны быть достаточно самостоятельными, чтобы не советоваться со мной по каждому поводу. Моя задача — принимать решение о том, куда инвестировать ресурсы, чтобы возврат был максимальным. Такова идеальная модель, к которой я бы хотел прийти. Пока этого нет. Но когда-нибудь, думаю, я буду заниматься только стратегией.
«Это такие роли: надо много летать, адаптироваться к разнице во времени»
Почему вы всё-таки во Флориде, а не в Минске, где большая часть команды?
Изначально, когда я приехал в Штаты, у нас не было мостика между продуктом, клиентами и остальными командами, теми, что работают с клиентами. Четыре года назад, когда я переехал в Сан-Франциско, я должен был стать медиатором между этими частями. Сейчас мне это даже помогает. Находясь в Америке, я лучше вижу рынок — много общаюсь с фаундерами и руководителями американских компаний, учусь у них менеджменту, лидерству.
Географическая разбросанность офисов осложняет работу?
Не думаю. Да, разные часовые пояса, синхронизироваться сложно. Вчера, например, у меня был деловой звонок в 11 вечера. Но что поделаешь? Это такие роли: надо много летать, адаптироваться к разнице во времени.
И это нормально. Во многих американских компаниях люди на топовых позициях работают удалённо. Ты не можешь найти их в нужном тебе месте, они неизвестно где, и не факт, что захотят переезжать. Единственный вариант — нанять их удалённо. Да, это кажется странным, но люди так работают.
Для нас это не очень сложно, так как основные решения принимаются на местах. Но, действительно, есть сложности с синхронизацией: как объединить и запустить эту международную коммуникацию, чтобы все члены команды знали, что и как мы делаем. Кое-что, что нам уже удалось сделать, но предстоит ещё много работы.
«Если сохранение кадров в компании — самоцель, то проблемы не будут решаться»
Год назад PandaDoc открыл свой культурный код, который помог компании навести порядок в период бурного роста и свести почти к нулю текучку кадров. Как это работает теперь? Какое было движение рабочей силы?
В 2018 году к нам пришли 48 человек, ушли 17. Из ушедших — десять увольнений, три релокейта, одно сокращение, один декрет и ещё два человека уволились по другим причинам.
Чем 10 уволенных отличаются от 2 уволенных по другим причинам?
Во втором случае они — инициаторы, в первом — мы.
Что случилось?
По-разному. Где-то мы не сошлись в культурном коде, где-то перфоманс подкачал. Кого-то мы взяли на испытательный срок, и они его не прошли. Просто не потянули.
Всего в компании 170 человек, из них в Минске работает 100. То есть текучка в 1% — уже неактуальный показатель?
Наверное, уже нет. Текучка изменилась по ряду причин. Во-первых, в 2018 мы начали расти более агрессивно: приходит больше людей, пул расширяется, очевидно, движение кадров стало активнее. На момент интервью с Микитой команда подбиралась на основе рекомендаций, мы знали этих людей лично. Сейчас всё немного иначе: всё-таки рынок кадров по рекомендациям — очень маленький, так что сфера охвата растёт. Мне кажется, если в компании нет текучки, то это в какой-то мере застой. Если сохранение кадров в компании — самоцель, то проблемы не будут решаться.
Но оптимизм в отношении культурного кода сохранился, он действительно позволяет разруливать конфликты?
Он помогает не только разруливать конфликты, но и не набирать людей, которые не подходят. Это самое главное.
Не набирать тех, кто провоцирует конфликты?
Дело не в конфликтах. Есть очень хорошие люди и сильные разработчики в одном лице. Но по майндсету они могут нам не подходить: допустим, у человека не продуктовый образ мышления. Культурный код позволяет отсеивать таких неподходящих людей. На интервью у нас есть обязательный cultural check.
А сейчас мы хотим запустить инженерный код. Это то же самое, но на техническом уровне.
Там будет заповедь не писать «говнокод»?
В том числе. Один из главным принципов — думай о других. Когда кодишь, думай о разработчике, который будет делать ревью твоего кода, думай о QA — какие могут быть нетиповые ситуации, думай о клиентах, думай о суппорте. Если ты выкатил код и что-то «отломалось», сообщи им заранее. Это, кажется, банальные вещи, но, когда они не проговорены, они не проговорены. А когда проговорены, ты начинаешь ими руководствоваться.
Кто пишет инженерный код?
Это совместное творчество инженеров. И у нас есть отдельные Gitlab репозитории, в которых можно делать запросы и дорабатывать код с примерами. Думаю, когда мы его обкатаем, то выпустим и его в открытый доступ.
«Может, не всё получается, но внутренняя транспарентность драйвит»
Руководители ИТ-компаний часто жалуются на инфантильность и необязательность сотрудников: мол, на работу опаздывают, уходят посреди проектов. В PandaDoc есть такая проблема?
С инфантильностью сотрудников мы не сталкиваемся. Возможно, наши эйчар-службы хорошо работают и отсекают таких на подходе к компании. А может, это потому, что наша бизнес-модель не связана с численностью персонала и «продажей людей» и мы набираем людей другого толка? Чтобы аутсорсинговая компания могла функционировать, им нужен хэдкаунт и нужна маржа от продажи. Очевидно, они должны компенсировать расходы на чуть более дорогих разработчиков чуть более дешёвыми. Мы — продуктовая организация: у нас нет перепродажи людей, маржу мы получаем другим образом. Поэтому когда мы решаем инвестировать в продуктовую линейку или ещё куда-то, то набираем людей, которые сделают это. Это более зрелые люди, и даже если они не «супер-сеньоры», то они подходят под культурный код.
Как вы их находите в условиях высокой конкуренции?
Мы-то и компания не такая, как все. Мы — продуктовая компания. И, мне кажется, нам удалось создать внутри компании честную культуру. Да, что-то не получается, но сама культура — честная. Некоторых людей она привлекает.
Речь не о зарплатах. У нас нормальные зарплаты, выше, чем по рынку, плюс опционы. Но на каком-то этапе деньги перестают мотивировать. Допустим, ты зарабатываешь $4 тысячи, а потом тебе предлагают $4,5 тысячи. Да, для кого-то $500 — это большие деньги, но если ты при этом делаешь говно, то что? На эти $500 ты будешь заливать стресс в баре. Зачем?
Другое дело — когда ты видишь, как работает команда, как стыкуются все части механизма, как это увеличивает стоимость, как работает вообще весь бизнес. Когда понимаешь, почему мы решили влить денег вот сюда или создать вот эту команду, когда видишь всю картину целиком.
Мы стараемся давать такое видение своим сотрудникам. Может, не всё получается, но внутренняя транспарентность драйвит. Это не то же самое, что усадить человека за проект и сказать ему: ты будешь писать это. Как в этом случае ответить на вопрос «почему»? Потому что компании надо заработать: этот проект отвалился, а этот подвернулся. У нас — другие мотиваторы. Это не то что «сделал — отдал». Тут мы создаем что-то, и это что-то постоянно эволюционирует. Каждые 9 месяцев компания очень сильно меняется, и это подстегивает всех, от топ-уровня до самого низа.
Но нехватка кадров — да, это проблема. Поэтому мы открыли дополнительную технологию — Java. Раньше мы не работали с этим стеком, был только Python. Теперь работаем, так как рынок Java несколько шире, чем Python.
«Хочется, чтобы учительница шла домой и радовалась, а не думала, как ей выжить на $200»
Рост зарплат на белорусском рынке на вас не давит?
Зарплаты у нас — рыночные. Но я чувствую, что в Беларуси рост зарплат начинает закручиваться в спираль, и с этим надо быть осторожным.
Почему растут зарплаты в белорусском ИТ? Не потому, что они растут на белорусском рынке, а потому что разработчики начинают смотреть на предложения за границей: «слушай, мне при релокейте могут столько-то предложить, поеду-ка я».
В то же время почему Беларусь привлекательна как ИТ-страна? Потому что здесь много талантливых разработчиков, при этом зарплаты выровнены с ожиданиями от разработчиков. Но рост не может продолжаться бесконечно. Когда-нибудь мы уткнёмся в потолок и просто перестанем развиваться.
В Сан-Франциско это сейчас происходит. Там — безумная конкуренция! Удерживать работников, особенно в инженерии, очень тяжело. Их удерживают зарплатами, другими условиями, как следствие — безумная дороговизна. Поэтому, как только люди добиваются какого-то устойчивого положения, они мигрируют из Сан-Франциско, ведь продолжать эту гонку — бессмысленно.
То, что сейчас происходит в белорусском ИТ, — это отличное сочетание достойных зарплат с достойным уровнем жизни. Но не ждите, что зарплаты тут вырастут до уровня американских, да к тому же их будут выплачивать на руки целиком.
У нас колоссальный разрыв между доходами айтишников и остального населения.
Это другая большая проблема. Хочется как-то помочь стране. Мы же не только по кнопкам нажимаем, но и к врачам ходим, и детей своих в садик и в школу отдаем. Хочется, чтобы учительница была счастлива, чтобы она шла домой и радовалась жизни, а не думала о том, как ей выжить на $200. Бедность создает среду, в которой люди несчастливы. Диспаритет в доходах не помогает развиваться.
Чем будете заниматься в 2019 году?
У нас произошла небольшая реструктуризация: мы поделились на небольшие команды — юниты. Сейчас стабилизируемся и построим каркас, на котором сможем эффективно расти.
Хотим развивать комьюнити в Беларуси — и продакт-менеджмент, и Python, делиться своими знаниями и фэйлами.
В продуктовом плане есть представление о том, как горизонтально расширить функционал. Будем больше инвестировать в новые продуктовые линейки.
Когда новые инвестиции?
Посмотрим. Мы хотим, чтобы у нас были разные варианты — получать прибыль, поднять новый раунд инвестиций, с кем-то объединиться. Чтобы на руках были все карты, и они позволяли нам делать то, что нам хочется.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.