Корпоративная культура начинается с того, кого именно компания принимает на работу, считает Дэвид Уокер — основатель и CEO стартапа Spara, который разрабатывает ИИ-агентов для отделов продаж. В предыдущей компании ему пришлось уволить двух сильных и результативных сотрудников: причиной стало то, что они разрушали культуру, которую он пытался построить.
Корпоративная культура начинается с того, кого именно компания принимает на работу, считает Дэвид Уокер — основатель и CEO стартапа Spara, который разрабатывает ИИ-агентов для отделов продаж. В предыдущей компании ему пришлось уволить двух сильных и результативных сотрудников: причиной стало то, что они разрушали культуру, которую он пытался построить.
Речь не о каком-то громком скандале или грубом нарушении. Уволенные специалисты просто систематически пытались доказать коллегам, что они умнее всех, вместо того чтобы работать в команде. Замечания руководителя не помогали — поведение не изменилось.
«Главная ошибка большинства CEO в том, что они сначала принимают решения о найме, а уже потом пытаются выстраивать культуру», — отметил Уокер.
После увольнения результативных, но токсичных специалистов к Уокеру подошли больше десятка сотрудников и сказали, что он делал всё правильно. Атмосфера в команде оздоровилась, а люди стали активнее рекомендовать компанию знакомым. Единственное, о чём жалел сам CEO, — что он несколько месяцев не мог решиться на этот шаг.
Сейчас Уокер использует этот опыт при развитии Spara, где работает около двух десятков человек. До этого он успел основать и успешно продать технологичную риелторскую компанию.
Для Уокера культура — это не теннисный стол и не уютный офис. Её формируют люди, которых компания нанимает и продвигает. «Решения о найме — это фундамент вашей культуры», — говорит Уокер.
Лучший совет по найму в его жизни: «Если вы не чувствуете себя самым глупым человеком в своей компании, вы просто не умеете нанимать». По мнению Уокера, идеальное состояние для руководителя — это «сознательный синдром самозванца».
Одних лишь талантов недостаточно. Главный маркер подходящего кандидата для Уокера — то, как он подпитывается энергией: за счёт подтягивания окружающих вверх или за счёт их принижения.
Пример правильного поведения — сотрудник, сделавший 80% задачи, на общем собрании упоминает коллег, закрывших остальную часть, и подчёркивает, что без них ничего бы не вышло. Те, кому жизненно важно «побеждать» в любом разговоре, воспринимают чужие идеи как угрозу. А те, кто помогает коллегам раскрывать их идеи и потенциал, формируют настоящую командную работу.
Эта же логика работает и в коммуникации сотрудников с самим основателем. Мало нанять сильного эксперта — человек должен уметь без дискомфорта возражать CEO. А самому руководителю следует пояснять ход своих мыслей.
В начале карьеры Уокеру было сложно говорить «нет» более опытным или старшим топ-менеджерам в своих направлениях. Тогда он воспользовался советом одного из сотрудников: прежде чем озвучить вердикт, CEO подробно объясняет, как именно пришёл к нему. Так команда сможет понять логику руководителя, оспорить её и научиться правильно взвешивать риски.
Сам он активно придерживается принципа «не соглашайся, но выполняй» (disagree and commit). Если CEO не согласен с предложенным подходом, но доверяет экспертизе команды, они заранее договариваются, какие критерии успеха и действия на случай провала.
Например, после внедрения изменений первый месяц они вместе прослушивают записи звонков отдела продаж, чтобы оценить реакцию клиентов. Наличие чёткого плана оценки позволяет вовремя сменить курс без ощущения, что команда совершила ошибку.
Главное — не тормозить процесс: «Худшее, что можно сделать при строительстве компании, — это просто зависнуть в непринятых решениях», — отмечает Уокер.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.