«Надоело нытьё, что денег нет, проектов нет». Почему айтишники мстят увольнением

Revenge quitting перекликается с quiet quitting (что-то вроде «итальянской забастовки», когда сотрудник работает «на минималках», достаточных, чтобы не лишиться места), часто у них одни и те же причины. Однако сотрудник в точке увольнения из мести выбирает другую стратегию: он бросает работу демонстративно, часто без уведомления, чтобы «наказать» работодателя за плохое отношение, токсичную культуру и много чего ещё. Он может выкладываться по полной и параллельно копить недовольство, иногда даже не отдавая себе в этом отчёт. Как и в том, что рано или поздно наступит критический момент.

В ответах беларусских айтишников, которые участвовали в нашем опросе по теме, и историях айтишниц, с которыми мы общались, «эффект неожиданности» прослеживается слабо. А вот лояльность и часто приписываемая беларусам «терпеливость» видны отлично.

Неоплачиваемый отпуск в день рождения

Дарья* 9 лет проработала в беларусском офисе российского бигтеха. Решение уйти она вынашивала около года. К нему подталкивало непрозрачное перфоманс-ревью, жестокие калибровки, использование метрик разработки. 

Дарью удерживал консерватизм и «нежелание готовиться к собеседованиям, решать дурацкие задачки, ходить и продавать себя». Также у неё были умные, адекватные коллеги и хороший руководитель. А ещё уйти не давала вера в лучшее: «А может, ещё вот так попробуем. Может, ротируемся и попробуем там. А вот ещё полгода попробуем».

Последней каплей стал очередной отказ в грейдапе на ревью. Вскоре произошла реорганизация, команду раскидали по соседним, у Дарьи сменился руководитель, и она не захотела продолжать.

Соня* чуть больше 2 лет работала на позиции backend-разработчика в одном из крупнейших аутсорсеров Беларуси. Начинала там, потом релоцировалась в Польшу. Решение уйти приходило постепенно: у Сони несколько раз менялись групп-менеджеры, и ей не очень везло с ними. 

Окончательно решила, что пора уходить, на одном из митингов по новому проекту. «Проект оказался очень странным и работать на нём я не хотела и не видела смысла», — рассказывает айтишница. На митинге от неё требовали пообещать, что она не будет искать новую компанию.

Проект по уровню был сильно ниже предыдущего, а Соня хотела расти. Она начала активно ходить на собеседования и уже через две-три недели получила классный оффер. Тогда же сказала, что уходит. Чтобы её не потерять, руководители предлагали повышение, но меньше, чем в оффере. Последний день был ещё через две недели. «Опять же этот менеджер начал хитрить и вместо отработки ещё одного месяца уговаривал: давай ты раньше уйдешь, а то ещё месяц будешь числиться и показатели портить. Или вдруг будешь по улице идти, ногу сломаешь в рабочее время, а им проблемы будут», — отмечает разработчица.

Проблемы копились ещё в Беларуси: микроменеджемент, неоплачиваемый отпуск на три недели, в который Соню отправил менеджер прямо в её день рождения. «Сообщил в качестве поздравления», — вспоминает айтишница. Говорит, менеджеру не понравилось, что она отказалась от проекта в Беларуси и предпочла релокейт. «У меня был оплачиваемый отпуск, а менеджер пытался обмануть и сказать, что этот отпуск перенесётся в Польшу. Я боялась рассказать HR, и в итоге осталась без зарплаты».

В Польше приходилось ругаться с менеджером из-за техники и нахождения в офисе. А на перфоманс-ревью он советовал девушке сходить к психологу из-за того, что она писала в общем неформальном чате в телеграме. «Он пытался на меня психологически давить. К тому моменту я уже поняла, что доверительного и честного диалога у нас не будет», — утверждает Соня. Ей нравился проект, команда, но не менеджеры: «Приходилось себя всегда отстаивать и защищаться перед ними».

Почему мстят увольнением беларусские айтишники

В опросе devby про увольнение из мести среди беларусских айтишников участвовало 89 человек. Хотя бы раз в жизни так увольнялось почти 60% респондентов, из них более 4% поступали так не раз. 

Далее шли варианты «токсичная корпоративная культура» (36%) и «меня не уважали / не ценили» (32%). Так было и у Сони: «Когда я устроилась, была ещё джуном. Думаю, менеджеры не воспринимали меня молодую и красивую всерьёз».

Почти 30% наших респондентов уволились на эмоциях в результате конфликта. Самыми редкими причинами стали отсутствие карьерных перспектив и баланса между работой и личной жизнью.

Поломанная коммуникация и параллельные реальности

Психолог Алёна Соболевская работала с клиентами, которые мстили своим компаниям. Но те, кто уходил внезапно и одним днём — редкие случаи: большинство готовят запасной план, объявляют об уходе и отрабатывают положенное время.

С кейсами, когда сотрудник внезапно уходит, в своей практике сталкивалась экс-эйчар Rozum Robotics, психолог Виктория Хаменок.

В такие ситуации склонны попадать наиболее лояльные сотрудники — именно они обычно ущемляют свои потребности ради интересов компании и ожидают, что компания пойдёт им навстречу, когда будет нужно. Но компания далеко не всегда готова на это. 

Сценарии бывают разные. Например, компания просит сотрудника сделать что-то сверх его задач или рабочего времени. Сотрудник соглашается, но не уточняет, на что может рассчитывать взамен. «При этом в голове сотрудника: ну они ж должны понимать, что я для них на жертву иду. А со стороны бизнеса: мы ему предложили, он согласился. Мы все тут взрослые люди. Значит ему ок. Ожидания друг от друга не проговорены. Картина реальности сотрудника и компании не совпадают», — объясняет психолог.

Сотрудник может и сам проявлять инициативу, рассчитывая, что компания знает о его жертве и оценит — но она даже не в курсе. Бывает, что компания знает об ожиданиях сотрудника на момент просьбы и согласна. Но со временем обстоятельства меняются, компания больше не может удовлетворять ожидания, не сообщает об этом и не передоговаривается — сотрудник должен как бы сам всё «понять и простить».

Чаще всего это случается в стартапах — в них ещё нет чётких процессов, а обстоятельства могут меняться очень быстро. Вовремя об этом сообщать сотрудникам не всегда хватает сил, времени, рук и даже смелости. Но и корпорации из-за инертности и бюрократии могут просто не успеть организовать изменения, чтобы удержать сотрудника.

Среди сотрудников копят до последнего и увольняются из мести чаще всего люди с размытыми личными границами, которые боятся конфликтовать. А если и конфликтуют, то это скорее высказывание обид, чем конструктивный диалог.

Обида как стиль жизни

Идти на конфликт может быть страшно из-за последствий: могут уволить, станут хуже относиться, испортится репутация. Или из-за надежды, что компания вот-вот «сама поймёт». Кроме того, очень часто люди, особенно из постсоветских стран, долго не осознают своего раздражения, пока оно не переходит в ярость, а оттуда — в разрыв и увольнение, объясняет Виктория. А иногда сотрудник не может найти способ выразить раздражение, который был бы для него приемлемым.

Алёна соглашается, что сотрудники могут носить в себе обиды, иногда много месяцев и лет, потому что у них нет опыта «сложных» разговоров, а единственная реакция — избегание. Например, если в их семье конфликты решались способами, которые не хочется повторять: через крики, игнорирование, отвержение и т. д.

«В их опыте было так, что на их сторону не становились, и к компромиссу никто не приходил. И на работе они иногда видят, слышат, предполагают такое же. Потому в случае чего-то несправедливого они замирают, тревожатся, вспоминают свою травму, пытаются успокоиться, стыдятся эмоций, чувствуют безнадёжность, „зарабатывают“ депрессию и уже в ней не могут решиться на разговор», — поясняет психолог.

7 из 10 наших респондентов, которые увольнялись из мести, пытались достучаться до своих компаний. Каждый пятый обсуждал проблему с руководством «многократно, системно и настойчиво», половина — «пару раз, но забила, не видя результата». Около 28% не видели смысла налаживать отношения, и лишь одному из опрошенных было попросту лень.

Времени отреагировать у компаний обычно предостаточно. В нашем опросе большинство — 42% — ждали до полугода, прежде чем уволиться. Больше 6 месяцев держались 27%, 22% — больше года, а почти каждый десятый терпел больше 2 лет. 

Компания может не слышать или не слушать — а иногда даже не хотеть. Соня говорит, что пыталась дать знать, что её что-то не устраивает, но решить проблемы удавалось не всегда. Дарья была настроена скептичнее: «А чего давать [компании] знать, если она сама давит или расти, или увольняться? Мой последний руководитель спрашивал, имеет ли смысл попытаться меня переубедить, но я ответила, что нет».

У нас с вами сложилась неприятная ситуация

Наши эксперты считают, что найти общий язык с компанией можно, но нужно правильно проговаривать ситуацию. Виктория отмечает, что подобрать универсальную формулу сложно, но вариант может быть такой:

• У нас с вами сложилась неприятная ситуация. Как я её вижу со своей стороны (описываете ваше видение по фактам).
• Я в этой ситуации чувствую себя так (описываете ваши эмоции).
• Я бы хотел/-а (ваши ожидания от компании). 
• Какие будут последствия, если ситуация не изменится (я могу ещё какое-то время потерпеть, а потом взорвусь, моя мотивация упадёт и т. п.)
• Вопрос к компании (её представителю) — как вы видите эту ситуацию? Какие ваши предложения по её решению?

Так вы не нападаете на компанию, а описываете ситуацию, ваши ощущения в ней и к чему это может привести. Вы рассказываете о своих ожиданиях и потребностях, берёте компанию в союзники и вместе решаете проблему.

Ещё одно упражнение советует Алёна. Для начала определите, чего вы хотите в результате разговоров: достичь личной цели, сохранить самоуважение и/или улучшить отношения с работодателем. Дальше используйте аббревиатуру ПРОСИ ТАК: 

• Проговорите факты.
• Расскажите о том, что вы чувствуете.
• Отстаивайте свою точку зрения.
• Сообщите о взаимно выгодных последствиях.
• Игнорируйте постороннее, всё внимание собеседнику и проблеме.
• Твёрдо и уверенно держитесь в любом случае.
• АКтивно торгуйтесь ради достижения компромисса.

Простые инструкции работают не для всех: одни легко управляют эмоциями, а для других это крайне сложно. Но с тренировкой и разбором происходящего говорить станет легче, обнадёживает эксперт.

Иногда поправить ситуацию могут понятный карьерный трек, возможность работать удалённо и столь простая вещь, как своевременное начисление зарплаты. Лишь четверо отвечавших на вопрос в коментарии дали понять, что у компании совсем не было шансов.

Мы также просили респондентов указать примерный возраст, чтобы проследить, как мстят увольнением представители разных поколений.

Доля тех, кто положительно ответил на вопрос «Делали так?», предсказуемо оказалась самой высокой среди иксов — 75%. Далее миллениалы — 59%, а наименьший процент — почти 53% — у зумеров. Можно было бы пошутить, что они пока просто не успели наувольняться, но если учесть, что на рынок труда вышла ещё только примерно половина тех, кто родился в 1996–2012 годах, становится не смешно. Зумеры уже заслужили репутацию людей, которые не готовы жертвовать своим временем и нервами ради работы. Они даже устраивают себе «микропенсии», а работодатели сходятся во мнении, что к ним нужен свой подход.

Как предотвратить «взрыв»

Что делать компаниям, чтобы предотвратить увольнения из мести? «Прозвучит банально, но быть справедливыми, — советует Алёна. — Простой регулярный вопрос менеджера/лидера команды „Всё ли нормально?“ помог бы сотрудникам начать говорить, а не отыгрывать обиду резким увольнением».

Превентивная работа должна вестись на глубоком уровне. Вот что ещё важно:

1. Не увольнять людей одним днём. «Слышу такие новости постоянно, и это вгоняет работающих в сильный стресс.  Если можно одной стороне, то так будет поступать и другая», — говорит психолог.
2. Не манипулировать с целью использовать человека: «Несколько раз манипуляции сработают, а потом сотрудник разозлится и уйдёт».
3. Регулярно общаться с сотрудниками. Особое внимание самым тихим, которые не высказывают своё мнение вслух.
4. Поддержка руководителей, чтобы их «хватало» на общение с подчинёнными.
5. Тренинги эмоционального интеллекта в компании. Когнитивно-поведенческая терапия в соцпакете (лучше с независимыми психологами на условиях анонимности).
6. Если люди многократно на кого-то/что-то жалуются, а компания не видит выгоды в изменениях, значит, она сама не хочет предотвращать увольнения, и будет иметь такую репутацию. «Тут советы и осознание ситуации не помогут», — заключает Алёна.

Виктория называет попытку остановить работника, который твёрдо решил уйти, «задачей примерно такой сложности, как удерживать супруга после измены»: можно, но дорого, больно и без гарантий, потому что доверие разрушено. «Чаще менее затратно признать факт факапа. Отпустить сотрудника. Проанализировать — а что же именно произошло? И сделать работу над ошибками», — объясняет эксперт. 

«Все эти факторы могут и не свидетельствовать о скором „взрыве“. Иногда банан просто банан. Но если тенденция становится заметной, её стоит прояснить», — подытоживает Виктория. Нужен простой и честный разговор, без обвинений. 

А что делать сотрудникам?

Сотрудникам нужно работать над собой и заботиться о своём ментальном состоянии. «Если появилась сильная тревога, постоянное обдумывание одних и тех же мыслей, обида — нужно обязательно получить поддержку. Кому-то достаточно коллег/близких, но если не помогает — обращаться к психологу. Некоторым моим клиентам было нужно медикаментозное лечение из-за проблем на работе — так тоже всё чаще бывает. После стабилизации эмоций холодной головой человек обычно приходит к решению», — отмечает Алёна.

Важно не терпеть, чтобы не развивались психические проблемы. Если долго что-то подавлять, может появиться опустошение, равнодушие, отстранённость, неспособность заботиться о себе и принимать решения.

«Стоит задавать себе вопросы: как мне поведение моего руководителя/компании? Что бы я посоветовал своему другу/ребёнку в такой ситуации? Какая помощь мне нужна? Что я могу сказать своему руководителю?» — добавляет психолог. Для облегчения этой работы она рекомендует когнитивно-поведенческую терапию или хотя бы обычный коучинг.

Большинство наших респондентов наблюдали увольнения из мести со стороны. У 57% были коллеги, которые срывались и уходили из мести. Это вредит компаниям тем, что почти в половине случаев отражается на продуктивности или на моральном состоянии команды, которая остаётся позади — или на всём сразу. И более чем в половине случаев подталкивает к уходу других коллег. Алёна считает цепную реакцию не удивительной: «У людей активируются зеркальные нейроны, они чувствуют солидарность с ушедшими, и у них появляется смелость сделать то же самое».

У сотрудников, которые увольняются из мести, невыносимые обстоятельства часто перекрывают страх. «Было немного страшно уходить, но я хотела уже освободится от компании и постоянного нытья, что денег у них нет, проектов нет, всё плохо, выбирать нельзя и надо войти в ситуацию», — вспоминает Соня.

Практически никто из наших собеседников и респондентов не оглядывался назад. Менее 4% опрошенных, которые увольнялись из мести, хотели бы отменить своё решение.

Соня не жалеет, что ушла: «Мой уход для меня стал ростом и развитием». Ничего не стала бы менять и Дарья: «Не жалею. Я понимаю, что чисто с рациональной точки зрения стоило бы уходить раньше: долгая работа на одном месте не очень полезна для карьеры в нынешних реалиях, расти внутри компании сложно. Но я действовала исходя из тех соображений и ресурсов, что у меня были на тот момент».

Культура заботы о себе

У компаний есть ещё один повод задуматься: месть увольнением поддерживает подавляющее большинство наших респондентов. В основном с оговорками — в крайних случаях (44%) и в токсичных компаниях (38%). 12% считают, что так можно делать в любой компании, столько же — что это непрофессионально. 10% за то, чтобы сначала дать сигнал компании. О том, что так увольняться — плохо по отношению к команде, задумались чуть более 3%.

Алёна подчёркивает, что считать что-то приемлемым и сделать — разные вещи: «Многие люди сталкивались на работе с несправедливостью и у них есть злость, но не все станут так поступать. Процент импульсивных людей, не думающих о последствиях, не такой уж большой в популяции.

Но мне кажется, что каждый может представить себя на месте уволившегося резко. Если в отношениях есть обман и насилие, мы же считаем правильным уходить из них. И лучше думать, что мы все уйдём — это культура заботы о себе».

*Имена спикеров изменены.

Годами терпели, а потом «вжух» и ушли: так делала почти половина работников в США, и это большая проблема для компаний

По теме

Годами терпели, а потом «вжух» и ушли: так делала почти половина работников в США, и это большая проблема для компаний

Как «тихое увольнение», но более дерзкий: в мире набирает популярность «тихий отпуск»

По теме

Как «тихое увольнение», но более дерзкий: в мире набирает популярность «тихий отпуск»