Это не CTO! Почему высокие позиции могут мешать стартапам — мнение рекрутера

Кто пишет: Марина Хомич, фаундер рекрутингового агентства Recrucial. 

Вернёмся к нашей истории. На тот момент такое решение казалось логичным. Он был первым сотрудником, настоящим сторонником идеи. Планировалось, что он будет расти вместе с компанией. 

Прошло время, продукт набрал популярность, команда выросла до 20 человек. Тот же инженер, который год назад в одиночку внедрял функции, теперь должен управлять командами, бюджетами и долгосрочной стратегией.

И тут появляется проблема — его этому не учили. У него не было ни наставника, ни коуча, ни жизненного опыта. 

• Такой сотрудник колеблется при найме более опытных: а вдруг его заменят?

• Он недооценивает бюджеты на найм: ведь он сам пришёл за долю и идею.

• Он избегает делегирования: ему нравится создавать, но не управлять. Да и это совсем другая профессия.

Стартап, который так быстро масштабировался, теперь застрял. Потому что должность CTO не даёт дополнительной силы или навыков. Скорее только ограничивает. 

Почему основатели раздают C-level должности слишком рано?

Краткий ответ: это кажется им правильным решением. Развернутый: выглядело разумно, хотели сохранить хорошие отношения, не понимали, как поступить дальше и верили, что решение окажется хорошим в будущем. 

1. «Он с нами с первого дня, так мы выражаем доверие». 
   
   Первые сотрудники — это больше, чем просто работники. Они — партнёры по выживанию. Ведь они часто проводили бессонные ночи за отлаживанием кода, рисковали своей репутацией ради вашей мечты.
   
   Дать им высокую должность кажется естественным выражением благодарности и доверия. «Мы не можем просто назвать его инженером! Он построил половину MVP!». 
2. «Нам нужно выглядеть солидно». 
   
   Это особенно важно в мире стартапов. Когда подаёшься на гранты или питчишь проект инвесторам, наличие C-level-ролей создаёт впечатление зрелой компании. Фаундеры боятся, что если назвать СТО просто разработчиком, их перестанут воспринимать всерьёз.
   
   
3. «Мы не можем много платить, но можем предложить хорошую должность». 
   
   Когда денег нет, в ход идут идеи, доля и названия должностей. Поэтому предложение позиции C-level — это способ усилить оффер. Да, денег мало, зато можно дать статус.
4. «Мы не хотим его потерять». 
   
   Без формального признания есть риск, что ключевой сотрудник уйдёт. Поэтому возникает соблазн дать ему звучную должность, чтобы сохранить его вовлечённость. Раз нельзя терять разработчика — пусть будет СТО.
5. «Он вырастет до этой роли»
   
   Пожалуй, самая привлекательная отговорка. Вы верите, что у человека есть потенциал — и, может быть, он действительно есть. Но по сути вы даёте ему должность впрок, рассчитывая, что он вырастет вместе с компанией. На практике почти никогда не получается вырасти так же быстро, как растёт бизнес.

В итоге получается: 

• Вы создаёте структуру, которую потом трудно масштабировать.

• Вам сложнее нанять более опытных людей — должности уже заняты.

• У команды и инвесторов появляются завышенные ожидания.

• А сам сотрудник не растёт, потому что на него вешают задачи, к которым он пока не готов.

C-level должности нужно давать обдуманно и стратегически. Вместо того чтобы использовать их как способ поощрения, лучше создавать условия для роста и обучения. Тогда роли будут соответствовать реальности и действительно помогать бизнесу развиваться.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции. 

Что ещё почитать про бизнес и хайринг: 

• Не жалуйтесь и изучите рынок. Рекрутер рассказывает, как договариваться о зарплате ещё на собесе; 
• Битва за работу. Почему ИИ не заменит человека при найме — мнение руководителя рекрутинговой компании; 
• Всё сломано. Как найм в 2025 году вынуждает всех врать.