Красивая имитация? Как проводить exit-интервью, чтобы они работали

Кто пишет: Марина Хомич, создательница рекрутингового агентства Recrucial. 

Сначала разберёмся с терминологией. Exit-интервью — это опрос, анкета или беседа с сотрудником, который уже обозначил своё желание уволиться, а компания подтвердила его уход. 

Если решение ещё не принято, это не exit-интервью, а всё ещё переговоры об удержании. Это важно разделять.

В Беларуси exit-интервью — скорее исключение, чем норма. Пока что такая практика не стала базовым HR-инструментом, в отличие от онбординга или one-on-one. 

Почему многие компании до него не доходят? Кто-то не видит ценности, кто-то боится услышать лишнее, а кто-то привык жить в режиме «и так всё понятно». Отмечу, что в Беларуси довольно низкий уровень доверия ко всему, что помечено словом «анонимно». Но такие практики есть, обычно в международных и крупных ИТ-компаниях, а также в бизнесах с понятными HR-процессами и практиками фидбэка. 

Но я вас уверяю: exit-интервью может быть очень рабочим инструментом. Он помогает компании увидеть себя глазами человека, который уже уходит, и поэтмоу может честно назвать вещи своими именами. 

Во время exit-интервью человек уже уходит. На его судьбу в этой компании вы почти не влияете. И если вы узнаёте о проблемах только во время его, это означает провал остальных процессов. 

И это отличная возможность нормально завершить отношения с сотрудником, а не в стиле «с глаз долой из сердца вон».

Зачем нужно exit-интервью компании? 

• Оно позволяет взглянуть на процессы со стороны: где узкие места, что тормозит работу, а что раздражает людей. Бывает, что сотрудник приходит в бодрый стартап, а в итоге работает в компании с перегруженной структурой. 
• Хороший способ проверить, совпадает ли реальность с корпоративными презентациями. 
• Узнать, асколько люди довольны компенсацией и соцпакетом. Какие бенефиты действительно востребованы, а что существует только для галочки.
• Оно улучшает бренд компании. Если человек уходит на сильном негативе, exit-интервью способно хотя бы чуть-чуть снизить градус: после уважительного разговора меньше желания писать злой пост в соцсетях и отпугивать всех будущих кандидатов.
• Они помогают улучшить HR-процессы в компании. Хорошо ли прошёл онбординг, была ли адекватная нагрузка на сотрудника, как прошла коммуникация и обратная связь? 

А для сотрудника exit-интервью возможность высказать всё, что давно думал и помочь своим фидбеком коллегам. 

Как проводить exit-интервью

Я советую придерживаться этих пунктов: 

• Создайте доверительную и безопасную атмосферу. Сотрудник должен ощущать, что слова не будут использованы против него, разговор не станет поводом для личной мести. Ну и информация будет исопльзована во благо, а не просто для сплетен. 
• Проговорите правила конфиденциальности на берегу. Обозначьте, кто увидит ответы, будут ли они анонимизированы, сможет ли менеджер увидеть дословный текст и как объединятся кейсы. 
• Лучше если беседу ведёт HR или независимый консультант. И личный разговор всегда лучше, чем анкета, потому что лучше раскрывает эмоциональный контекст. Можно получить больше нюансов. 

Структура беседы

1. Icebreaker — начать с хорошего: что нравилось, чем человек действительно пользовался из соцпакета, какие моменты в компании были сильными.
2. Переходим к причинам ухода — обсуждаем задачи, менеджмент, процессы, деньги, смена приоритетов, личные обстоятельства.
3. Дальше — культура и коммуникации. Важно узнать про доверие, атмосферу, прозрачность решений. Как даётся обратная связь.
4. Понимал ли сотрудник, как может вырасти внутри компании?
5. Если человек работал до года-полугода, то важно уточнить, насколько эффективен был онбординг. Через три года воспоминания об онбординге уже мало что дают.

И самое важное в конце — что могло бы удержать сотрудника? И можно узнать, пытался ли сотрудник повлиять на изменение своих условий труда и как.

Оно никогда не заменит обычный фидбек. Потому что во время exit-интервью человек уже уходит, и поэтому не получиться предусмотреть проблемы.

История № 1: пересмотрели зарплаты ключевым специалистам

Один раз на exit-интервью ко мне пришёл разработчик из одной из команд без энтузиазма и с заметным скепсисом. Он не очень понимал, зачем мы сейчас разговариваем, и не хотел особо ничем делиться. 

Я не люблю затягивать такие беседы «айсбрейкерами». Когда человека зовут на разговор про уход, он и так понимает, что разговор по делу. Лишняя «разминка» может восприниматься как попытка тянуть время или выпытать что-то. Поэтому сотрудник спокойно объяснил: он уходит в стартап с венчурным финансированием, где ему предложили более высокую зарплату и опционы. 

Поскольку с таким фактором сложно конкурировать «в лоб», дальше я аккуратно проверила сопутствующие причины: как ему работалось в команде, как складывались отношения с менеджером, что раздражало в процессах. 

Когда сотрудник понял, что его не хотят удержать или воспрепятствовать уходу, то разговор стал более открытым. Он даже предупредил, что та же компания присматривается к другим людям из команды и готова платить им выше. 

В итоге мы пересмотрели компенсации ключевым специалистам. 

История № 2. Сотрудник был недоволен сотрудничеством с менеджером

Был случай, когда exit-интервью с уходящим лидом-разработчиком превратилось в очень длинный, напряжённый разговор, мы говорили пару часов. Я чувствовала, что мне нужно не просто собрать факты, но и дать человеку выговориться. Лучше, если он сделает это в разговоре со мной, чем с другими ребятами в команде.

Я сразу обозначила рамку: мы не хотим повлиять на решение об уходе. Я пыталась узнать, что понравилось в процессе отбора в другой компании, чем она привлекла, в чём он видит разницу. Отдельно я задала вопрос, который задаю не часто, но тут он был уместен: когда этот сотрудник пришёл к нам несколько лет назад, компания была одной, а сейчас — другая. Что изменилось к лучшему, а что стало хуже?

И сотрудник рассказал, что он был недоволен и фрустрирован работой с конкретным менеджером. Он разложил, какие вещи были просто неприятными, а какие уже нельзя было дальше терпеть. Предупредил о рисках для команды: многое он «держал на себе» как техлид, закрывал часть проблем от ребят, но после его ухода это может вскрыться и ударить по всей команде. 

Я слышала подобные истории от других ребят, поэтому exit-интервью помогло собрать пазл. Дальше я передала задачу наверх и благодаря этому кейсу в компании изменился менеджемент. 

***

Если резюмировать очень коротко:

• Exit-интервью — полезный, но не базовый инструмент. Он не заменяет ежедневную работу с людьми.
• Он работает там, где есть минимальная культура доверия и честного фидбэка.
• В беларусских реалиях инструмент применим точечно: в международных, IT и компаниях с живыми HR-процессами.
• В авторитарных структурах exit-интервью чаще всего либо имитируется, либо используется не по назначению.

В моей практике компании смогли что-то изменить благодаря exit-интервью, потому что были готовы услышать честный фидбек и что-то с этим сделать.

Поэтому задайте себе вопрос: вы хотите ещё один бессмысленный ритуал или готовы меняться на основе того, что вы услышите? 

Мнение автора может не отражать позицию редакции. 

Что ещё почитать про работу: 

• «Женщина-руководитель? Плохо». Рекрутер рассказывает, после чего вам никогда не сделают оффер; 
• Ты не умеешь управлять своим временем. Автор курсов по QA рассказывает, почему овертаймы — не норма; 
• «Казалось, будто ему всё равно». Техлид провёл 8 собесов за 2 дня и вот что он понял про кандидатов.